Senast publicerat
Senast publicerat:

Kinas växande militära styrka ska bana väg för landets ambitioner

Under Xi Jinpings tio år vid makten har militariseringen i landet ökat avsevärt. Både genom fortsatta satsningar på det militära försvaret och på en tydlig militarisering av det civila samhället. Enligt Brookings Institution har landet redan fler stridsfartyg än USA och målet är att Kina senast 2049 ska ha en militär i världsklass.

Sofia Ledberg
Militärexercis i den Förbjudna staden. Palatset ligger strax norr om Himmelska fridens torg i Kinas huvudstad Peking.

Foto: Foto: Istock

När Kinas tidigare ledare Deng Xiaoping lanserade sitt omfattande moderniseringsprogram 1978 var den militära upprustningen långt ner i prioriteringsordningen. Detta berodde inte på att det saknades behov; tvärtom kännetecknades Folkets befrielsearmé vid den tidpunkten av undermålig utrustning och låg utbildning. Tanken var att först utveckla jordbruket och industrin för att öka människors välstånd och tilltro till kommunistpartiet, och även generera resurser till vidare utvecklingssatsningar.

Även om det går att skönja vissa militära satsningar redan vid mitten av 1980-talet, exempelvis inrättandet av ett nationellt försvarsuniversitet och nedläggningar av förband som inte ansågs hålla måttet, tog den mer omfattande militära upprustningen fart först på 1990-talet. USA:s överlägsenhet under Kuwaitkriget gjorde de kinesiska ledarna smärtsamt medvetna om hur långt efter i den militära utvecklingen Kina faktiskt var och därmed om upprustningsbehovets magnitud. 

Sedan dess har vi vant oss vid rapporter om stora årliga ökningar i Kinas militära budget, reformer i det militära skolsystemet, och stora tekniska framsteg. Även om det förstås är vanskligt att dra slutsatser om militär kapacitet baserat på vapensystem och budgetstorlek, utan hänsyn tagen till den utbredda korruptionen och erfarenhetsbristerna i officerskåren, står det klart att Folkets befrielsearmé har decennier av imponerande tillväxt och utveckling bakom sig. Vid sidan av en trimmad organisation med välutbildad personal, har Kina i dag även ett välutvecklat rymdprogram, en militärbas i Djibouti och dess flotta har 2024, enligt tankesmedjan Brookings Institution, fler stridsfartyg än den amerikanska. 

Xi har en tydligare vision än sina företrädare, både vad gäller Kinas ambition i världen och Folkets Befrielsearmés roll för att uppnå denna.

Det är inte ovanligt att militär upprustning mäts just i budgetallokeringar till militära ändamål, militär hårdvara eller antal soldater. Sett ur detta perspektiv har utvecklingen av Kinas militära förmågor i mångt och mycket fortsatt på samma vis under alla ledare som följt efter Deng. Kommunistpartiets nuvarande generalsekreterare Xi Jinping har således under sina tio år vid makten fortsatt och utvecklat den militära upprustning hans företrädare initierat. Anammar man en bredare förståelse av militär upprustning, som går bortom det som syns i den militära budgeten, framträder emellertid avgörande förändringar sedan Xi kom till makten 2014/2015.

Xi har en tydligare vision än sina företrädare, både vad gäller Kinas ambition i världen och Folkets befrielsearmés roll för att uppnå denna. Redan 2014 presenterade Xi sin vision om ”den kinesiska drömmen om nationell föryngring” som innebär att nationella och personliga strävanden ska integreras med målen att återuppliva nationell stolthet och uppnå personligt välstånd. Drömmen om nationell föryngring är inte Xis påfund utan har varit en del av Kinas övergripande strategi sedan tidigt nittiotal. Det som utmärker Xis tid är däremot att Kina mer aktivt försöker uppfylla detta mål, genom att arbeta för en ändrad världsordning som är mer gynnsam för Kina och genom att agera kraftfullt mot det som anses utmana landets centrala intressen.

Redan i dag har Kina förmåga att projicera makt långt utanför de egna gränserna, vilket anses nödvändigt givet den numera mycket breda förståelsen av Kinas nationella säkerhetsintressen. Att Kina identifierar nationella intressen i andra delar av världen, och agerar för att avvärja hot mot dessa genom en alltmer aggressiva utrikes- och säkerhetspolitik ses inte sällan som en säkerhetspolitisk utmaning. Ur ett kinesiskt perspektiv ses alltså inte bara ekonomisk tillväxt som en förutsättning för att uppfylla drömmen, utan även en stark militärmakt. Senast 2049 ska Kina ska ha en militär av världsklass.

Samtidigt pågår en mindre iögonfallande inrikes militarisering som enligt Kinas ledare är lika viktig för mobiliseringen av Kinas resurser i händelse av krig eller konflikt. Eftersom denna militarisering, som riktas mot det kinesiska samhället, faller utanför ramen för det som generellt förstås som militär upprustning, riskerar en viktig del av implementeringen av Kinas nationella strategi att förbises.

Liknande läsning:

Militariseringen av det kinesiska samhället hänger samman med den politisering som kännetecknar Xis tid vid makten och Kommunistpartiets allt hårdare grepp om i princip alla aspekter av kinesiskt samhällsliv. Under reformperioden och Kinas öppnande mot omvärlden hävdades det ofta att den marxist-leninistiska ideologin spelat ut sin roll. Partiets ökade makt och kontroll, Xis förkärlek för politiska kampanjer, referenser till masslinjen, obligatoriska sessioner av kritik och självkritik för politiska ledare, centraliseringen av makt i Xis egna händer, har emellertid fått forskare och analytiker att tala om en ”maoistisk vändning” i kinesisk politik. 

Man kan diskutera om det är rimligt att jämföra dagens Kina med den totalitära samhällsordningen under Mao Zedong. Samtidigt kan Kinas historia ge verktyg för att förstå förändringar i militärens roll under det senaste decenniet. Ett centralt kännetecken för den marxist-leninistiska staten är den oklara gränsdragningen mellan partiet å ena sidan, och staten, militären och civilsamhället å den andra. Militären, inte minst i egenskap av att vara partiets väpnade gren, har en bredare roll i både politiken och samhället i dessa stater. Detta förstärks av att marxism-leninismen i sig är en militaristisk ideologi som syftar till samhällsomvandling genom kampanjer och revolutionär kamp.

För att förstå Kinas militära modernisering behöver vi alltså ägna uppmärksamhet även åt den inrikes dimensionen

Den pågående politiseringen, det breddade säkerhetskonceptet, kommunistpartiets ökade kontroll, och Xis uppenbara vilja att återuppliva marxist-leninistiska metoder och strukturer har resulterat i en nedbrytning av uppdelningen mellan civilt och militärt och gett militären, som organisation och ideal en mer framträdande roll i det kinesiska samhället. Denna utveckling kan spåras i en rad sektorer som populärkultur, civila utbildningar (från förskola till universitet) och lagstiftning. Av största vikt för att förstå Kinas nationella strategi är även den militärcivila fusion som ska genomsyra försvarsekonomi, forskning och utveckling, samt militariseringen av tidigare civila funktioner inom staten. 

Militärcivil fusion är en nationell strategi som föregår Xi Jinpings tid vid makten, men som har uppgraderats under hans styre. Det övergripande målet är att främja Kinas militära ambitioner med hjälp av immateriella rättigheter, forskningsresultat och teknologiska framsteg från privatpersoner, forskare och det privata näringslivet i, och utanför, Kinas gränser.

iStock-509628378

Militären i Kina kopplar ett hårdare grepp om tidigare civila funktioner.

Foto: Istock

Precis som i andra marxist-leninistiska stater har Kinas militär historiskt varit en aktiv ekonomisk aktör. Under 1950- och 60-talet var syftet inte bara att kraftsamla för att återuppbygga ett krigshärjat samhälle, utan även att knyta militären närmare civilbefolkningen och därmed motverka militär elitism. Under reformperioden användes militära resurser och överkapacitet för att stimulera den civila ekonomin och i slutet av 1990-talet var en stor majoritet av outputen från försvarsindustriproduktionen icke-militär. Detta främjade korruption och annan brottslighet, vilket ledde till att militären tvingades avveckla större delen av sin kommersiella verksamhet i början av 2000-talet. 

Det som sker nu är delvis en motsatt utveckling där civila resurser kraftsamlar för att bidra till den militära moderniseringen och försvarsindustrin. Militärcivil fusion syftar till att etablera enhetliga standarder för militär och civil infrastruktur och centrala tekniska områden och industrier. Civila utbildningsinstitutioner ska utreda möjligheter att träna och utbilda militär personal och förbättra utvecklingen av vapensystem och utrustning. Vidare ska civil infrastruktur ta hänsyn till och anpassas efter militära ändamål, och gemensam militärcivil utveckling av projekt kopplade till utforskande av hav, yttre rymden och luftfart, navigation och meterologi premieras. För att åstadkomma detta har nya standarder införts, hinder mellan olika sektorer avvecklats och förändringar i skattelagstiftningen genomförts. 

När det gäller militariseringen av tidigare civila funktioner inom staten är två viktiga exempel Kinas paramilitära styrkor, Folkets beväpnade polis, och kustbevakningen. Under 1990-talet sjösattes reformer som syftade till en tydligare uppdelning mellan de reguljära och de paramilitära styrkorna. Det fanns en tydlig ambition att stärka gränsdragningen mellan inrikes och utrikes säkerhet. De paramilitära styrkorna fick ett tydligt ansvar för att hantera massprotester, demonstrationer, upplopp och liknande inom Kinas gränser, medan de reguljära trupperna fick ansvar för externa hot.

Det kan därför tyckas logiskt att de paramilitära styrkorna både lydde under det civila Statsrådet, som är Kinas centralregering, och den Centrala militärkommissionen. Sedan 2018 har dessa styrkor emellertid inlemmats helt i den militära kommandostrukturen precis som de reguljära trupperna, vilket innebär att det precis som under Maos tid vid makten är militären som ansvarar för den inre säkerheten. Deras uppdrag att fungera som militär supportfunktion har också förstärkts. På liknande sätt flyttades kontrollen över den kinesiska kustbevakningen 2018, från Statsrådet och den statliga Havsmyndigheten till Folkets beväpnade polis, och hamnade därmed under militär ledning. 

Detta är exempel på hur militären får ett större inflytande över tidigare civila funktioner och hur dessa fått en allt tydligare roll att främja militär upprustning, utveckling och säkerhet. För att förstå Kinas militära modernisering behöver vi alltså ägna uppmärksamhet även åt den inrikes dimensionen. Den oklara gränsdragningen mellan civilt och militärt har emellertid inte bara betydelse för analysen av Kinas militära kapacitet utan har även reella implikationer för en rad olika aktörer. Den ständigt närvarande militära dimensionen i näringsliv, civil forskning och utveckling påverkar redan nu (eller borde påverka) utländska företag och universitet som är verksamma i Kina, eller som samarbetar med företag och institutioner där. På samma sätt ställs andra staters försvarsmakter, särskilt de marina styrkorna, inför dilemmat att avgöra vad som är civilt kontra militärt när de möter beväpnade fiskebåtar eller kustbevakningsfartyg som uppträder aggressivt.

Sofia-Ledberg-FHS-2024

Sofia Ledberg

Docent i krigsvetenskap vid Försvarshögskolan.

Officerstidningen är Officersförbundets medlemstidning och bedriver självständig journalistisk bevakning av försvars- och säkerhetsfrågor.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Officerstidningens nyhetsbrev kommer två gånger i månaden och ger dig nyheter från Officerstidningen direkt till din inkorg.

    Jag godkänner att Officerstidningen sparar mina uppgifter.

    Varannan anställd i Försvarsmakten har upplevt tystnadskultur och ju högre upp i organisationen man kommer desto mer utbrett är det. Arbetsställen som präglas av den här typen av problem riskerar att tappa i förtroende och bli mindre effektiva än andra. Det visar forskning om tystnadskultur och destruktivt ledarskap som publicerats de senaste åren.

    Linda Sundgren
    Tystnadskultur
    På arbetsplatser med tystnadskultur riskerar den som för fram kritik att hamna i social och karriärmässig karantän.

    Foto: Björn Öberg

    Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

    Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

    I december publicerade Officerstidningen en artikel som beskrev problem med tystnadskultur vid Försvarsmaktens underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC. Chefer anklagades för att hålla varandra om ryggen och medarbetare vågade inte lyfta kritik av rädsla för repressalier. Efter den publiceringen hörde personal från andra förband av sig och berättade om liknande problem hos dem. Däribland ett skyddsombud som efter att ha lyft allvarliga arbetsmiljöproblem blivit motarbetad, förflyttad och nekats befattningar som han varit kvalificerad för med oklar motivering.

    ”Jag och flera kollegor har försökt att lyfta arbetsmiljöproblem, men vi har mötts av en ovilja att agera och i vissa fall av direkta repressalier. Jag upplever att det finns en stark kultur av mörkläggning, intern korruption och att personal som försöker följa arbetsmiljöregler motarbetas”, skriver han till Officerstidningen.

    En yrkesofficer berättar hur nära relationer mellan vissa medarbetare och chefer på hans förband påverkar beslut och arbetsmiljö på ett negativt sätt. Den som för fram kritik riskerar försämrade karriärmöjligheter och att skällas ut offentligt.

    – Cheferna tar inte sitt ansvar som arbetsgivare och de gömmer sig bakom kommandostyrning och order. Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån, säger han.

    Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån.

    Under senare år har det forskats allt mer inom området tystnadskultur. I början av året publicerades en vetenskaplig artikel i Scandinavian Journal of Psychology, baserad på en studie om destruktivt ledarskap i den svenska försvarsmakten. Enligt studien har runt hälften av de drygt 850 försvarsmaktsanställda som deltog i undersökningen någon gång upplevt inslag av tystnadskultur, antingen på sitt nuvarande förband eller hos en tidigare organisationsenhet. Studien leddes av Maria Fors Brandebo vid Institutionen för ledarskap och ledning på Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar om destruktivt ledarskap och tystnadskultur i Försvarsmakten sedan ett 20-tal år.

    – Tystnadskultur är ganska vanligt i Försvarsmakten och när jag presenterarar vår forskning för officerare är det fler som säger att de känner igen sig än de som inte gör det. Ibland blir jag förvånad över deras öppenhet i de här frågorna. Många gånger konstaterar de bara att ’så här är det’, säger Maria Fors Brandebo. 

    Maria Fors Brandebo, Försvashögskolan

    Maria Fors Brandebo

    Försvarshögskolan

    Forskning visar att det finns skillnader i tystnadskulturens utbredning inom olika yrkes- och åldersgrupper i Försvarsmakten. Bland annat är yngre militärer längre ner i organisationen och civila medarbetare mer benägna att säga ifrån än yrkesofficerare som kommit längre i karriären.

    – Ju högre upp i hierarkin man kommer desto vanligare tycks det vara med tystnadskultur. Sannolikt beror det på att individer på lägre nivå har mindre att förlora än de högre upp. Att riskera att behöva lämna uniformen efter många år i yrket kan vara ett enormt steg jämfört med en yngre medarbetare eller civilanställd som byter jobb, säger Maria Fors Brandebo. 

    Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak), sedan årsskiftet en del av Arbetsmiljöverket, publicerade i höstas forskningsstudien Tystnadskultur på arbetsplatser. Av de cirka 7 000 personer från olika branscher och sektorer som deltog i studien, hade 26 procent upplevt tystnadskultur.

    – Vi såg att tystnadskultur är något vanligare i offentlig sektor än i det privata näringslivet, säger Lotta Dellve, professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet som var forskningsledare för studien från Mynak och fortsätter: 

    – Ibland är den som utövar tystnadskultur väldigt medveten om sitt agerande medan det i andra fall handlar om att man gör på ett visst sätt därför att man ’alltid har gjort så’.

    Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden.

    Arbetsplatser med tystnadskultur präglas av tre samspelande faktorer, enligt Mynaks rapport: tystnad (rädsla eller ovilja att säga ifrån), censur (att tysta varandra) och dövhet (en ledning som inte lyssnar och som förnekar problem). Skälen till att individer skapar tystnadskultur varierar. Medarbetares tystnad kan bero på en rädsla för repressalier eller på att det upplevs som meningslöst att säga ifrån. Den som censurerar andra kan göra det för att exempelvis gynna den egna karriären medan nonchalans mot kritik kan bero på att chefer vill slippa omhänderta besvärliga frågor eller vill undvika att framstå i dålig dager uppåt i organisationen.

    – Vanligast är att man upplever dövhet i organisationen, hela 42 procent uppgav det. 30 procent hade upplevt tystnad och 24 procent censur. Till viss del skiljer sig resultaten åt mellan män och kvinnor. Vi ser att män oftare censurerar varandra medan kvinnor oftare upplever organisatorisk dövhet, säger Lotta Dellve.

    Lotta Dellve

    Lotta Dellve

    Professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet

    Medarbetare som inte vill anpassa sig till tystnadskulturen riskerar att bli motarbetade och utsatta på olika sätt. Det kan handla om social utfrysning, att bli förfördelad i fråga om exempelvis kurser och utbildningar eller en utebliven befordran. 

     – Den som inte anpassar sig riskerar att pekas ut som sårbar och svag, framför allt på mansdominerade arbetsplatser. Du kan också hamna utanför gemenskapen. På chefsnivå kan vi se att linjechefer som går mot normen i organisationen visserligen har en starkare röst att använda uppåt, men även de riskerar att bli utfrysta. De håller sig därför ängsligt undan och filtrerar kommunikationen uppåt, säger Lotta Dellve.   

    Maria Fors Brandebo ser liknande mönster av konsekvenser för dem som går emot tystnadskutlur i Försvarsmakten. Medarbetare som ifrågasätter missförhållanden eller lyfter problem kan hållas tillbaka på olika sätt.

    – Chefer kan genom sitt agerande skapa en oro och rädsla för repressalier som gör att medarbetarna slutar att säga ifrån och försöka påverka. I vår senaste studie såg vi också att den som inte fick gehör hos närmaste chef och därför valde att gå till högre chef, kunde få höra att man inte ska skvallra på chefen, säger Maria Fors Brandebo.

    Hon berättar att den studien också visade tydliga skillnader mellan hur civila och militära medarbetare agerar.

    – Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden. De vill inte vara besvärliga och riskera att hamna i frysfacket. Militärer är ofta otroligt tåliga och står ut med mycket, säger hon och fortsätter.

    – Civila medarbetare som upplevde problem gick oftare till sin närmaste chef, till högre chef eller till HR, men då kunde de få höra att de inte passade in i organisationen. De visste inte det militärer vet, att man inte ska säga ifrån eller göra något som kan få chefen att framstå i dålig dager. När vi frågade de här individerna vilket råd de skulle ge till andra i samma situation, sa de att ’säg ingenting och gör ingenting. Det blir bara värre då ’.  

    Tystnadskultur

    Illustration: Björn Öberg

    Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.

    – Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.

    Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.

    – Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.

    En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.

    – Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.

    Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.

    – Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.

    Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.

    – Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.

    – Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.

    Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.

    –Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.

    Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.

    – Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon. 

    Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.

    – De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.

    Fakta

    Tecken som pekar på ­tystnadskultur

    • En underförstådd gemensam uppfattning att tystnad är den lämpliga reaktionen på ­kritiska frågor.
    • Att det finns en rädsla för repressalier om man lyfter problem.
    • Att det finns en uppfattning att det är meningslöst att lyfta problem eftersom chefer/ledning ändå inte lyssnar.
    • Att medarbetare som vill lyfta kritiska frågor tystas av kollegor.
    • Att kritik som förs fram under arbetsplats­träffar och andra möten inte dokumenteras, hanteras och följs upp på ett korrekt sätt.


    Källa: Forskningsrapporterna Tystnadskultur på arbetsplatser och Den destruktiva loopen

     

    Åtgärder för att lösa problemen

    Lotta Dellve och Maria Fors Brandebo om åtgärder för att lösa problem med tystnadskultur:

    • Byt ut de chefer som sprider en toxisk stämning och som har bidragit till att skapa tystnadskultur. Dessa chefer saknar tillit och förtroende hos medarbetarna och kan inte vara med och lösa de problemen som de själva varit med att skapa.
    • Ta hjälp av en utomstående resurs eller chefer högre upp i organisationen under en övergångsperiod.
    • Skapa arenor för kommunikation som veckomöten, arbetsplatsträffar och skyddskommittémöten. Ta kritik på ­allvar och var noga med att dokumentera, åtgärda och återkoppla till med­arbetarna.
    • Skapa rutiner för att omhänderta situationer där medarbetare inte får gehör hos cheferna i ­linjen. Som att inrätta en visselblåsarfunktion och informera om hur den fungerar.
    • Räkna med att det kommer ta tid att återskapa tillit och förtroende i organisationen, ibland ett år eller mer.
    Ur arkivet: