Situationen på Försvarsmaktens Underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC, har länge präglats av en polariserad debatt där parterna tycks hamna längre och längre ifrån varandra. Som utomstående kan det vara svårt att förstå hur ledningen kan hålla fast vid en bild som gång på gång motsägs av såväl interna som externa bedömningar.
Försvarsmakten är en organisation som ställer höga krav på lojalitet från sina medarbetare, men när en diskrepans uppstår mellan ledningens mantra och medarbetares upplevelser får det effekt av en kognitiv dissonans som riskerar att sätta prestige och debatt framför det som borde vara det egentliga målet – ett högt stridsvärde som skapats med hjälp av en god arbetsmiljö.
Att följa debatten i artiklar och sociala medier är en intressant studie i mentalt höjd beredskap. Båda sidor hämtar kraft i försvarsvilja och motståndskraft och vill på alla sätt identifiera och bemöta vad man anser är desinformation och påverkanskampanjer. Ledningens strategi blir att göra allt man kan för att stärka bilden av att organisationen är stabil i syfte att minska sårbarheter.
En annan viktig psykologisk faktor i sammanhanget är personalens – inklusive de i ledande befattning – övertygelse att de tjänar ett högre syfte. Personalen drivs av en stark inre motivation och moralisk kompass. I vår värdegrund står det att vi agerar med handlingskraft för att lösa våra uppgifter när det krävs, utifrån att vi sedan vi var mer eller mindre tonåringar tränat upp skicklighet, självförtroende och mod för vår uppgift.
Hur ska man i en sådan kultur kunna vinna över ”motståndare” till sin sida? För att inte tala om att du har mer att förlora ju högre upp i hierarkin du befinner dig. Miljön genererar mekanismer som prestige och låsningar. Låsningarna uppstår i den stress som kommer från det man upplever som ett hot i situationen. Det uppstår ett starkare behov än i friska organisationer av att gruppera sig med allierade och i gruppen stärker man varandras perspektiv och bekräftar bilden av den andra sidan som fel, illvillig och till och med fanatisk.
Vi ser det i debatten i inlägg som kräver ledningens avgång, eller i ledningens övertygelser om att det handlar om några få missnöjda som lätt kan avfärdas. FM undsäkC i sin helhet har således lyckats skapa splittring i eget läger vilken torde kunna göra att lede fi leende smörjer sitt krås med popcorn och läsk, iakttagande från första parkett.
Är vägen ut att fortsätta stå fast i sin övertygelse och hoppas att motståndaren, det vill säga våra kollegor, magiskt ska bli upplysta, fria från stress och plötsligt inse att den andra sidan har haft rätt hela tiden. Nej. Strategin som används nu får konsekvenser. Den skapar risker för ekonomiska förluster, kompetensförlust, kvalitetsbrister samt förtroendetapp som borde vara mycket viktigare än prestige för oss anställda i Försvarsmakten, om vi nu identifierar oss så starkt med organisationen och värdegrunden.
Liknande läsning:
Vi behöver ställa oss frågan: Det vi gör nu – är det den rätta strategin för att ta oss dit vi vill?
När debatten hårdnar hamnar vi allt längre ifrån varandra vilket gör att båda sidor fattar beslut på allt smalare och fattigare underlag. Alla drabbas av detta, även de som tillhör gruppen nöjda medarbetare. De drabbas genom att deras chefer är mindre tillgängliga, får svårt att veta vad man till slut ska tro, behöver ta tid och energi att besvara eller försvara sig mot utomståendes undringar samt täcka upp för de kollegor som själva tappar i prestation, säger upp sig, blir sjukskrivna eller tar ut föräldraledigt för att undkomma en miljö som de upplever förgör dem. Vi behöver ställa oss frågan: Det vi gör nu – är det den rätta strategin för att ta oss dit vi vill?
Polariseringen gör dialogen omogen och hela organisationen har förlorat förmågan att ta den andres perspektiv, en förmåga som normalt utvecklas mellan vi är tre och nio år gamla. Strategin vi kan iaktta är ett praktexempel på utnyttjande av splittring i syfte av att öka styrkan i egen grupp och få bekräftat att det finns en gemensam fiende i den andra gruppen. För att denna psykologiska krigföring ska kunna nå fred brukar följande strategier användas:
- Identifiera och analysera motståndarens kommunikation och gör en analys av effekterna av densamma.
- Förhindra den misstro som skapas genom splittring genom att uppvisa stabilitet.
- Hjälp befolkningen att tänka kritiskt vilket gör dem mindre mottagliga för subversion.
- Samordna insatser för snabbt och effektivt agerande.
- Delge saklig information för att motverka rykten.
Den här strategin kräver dock att motståndaren är just motståndare och inte dina medarbetare eller chefer. För när psykologisk krigföring sker inom den egna gruppen, som i FM undsäkC:s fall, tycks ovanstående strategi ha visat att det finns två lika starka och uthålliga grupper som skapar stabilitet i den egna gruppen, men ökar splittringen till den andra. Splittring lever på förenklingar, det är lättare att bestämma att motståndaren består av några få missnöjda som driver en egen agenda, eller göra konstateranden att chefer är destruktiva narcissister.
Lösningen ligger i stället i att, trots obehaget, närma oss varandra. Det kan man göra mot ett överordnat mål. Försvarsmakten som ytterst ägnar sig åt dödligt våld har lätt att ta till just det som det större gemensamma. ”Det är ju [XX] som är vår fiende, vi ska inte strida inbördes”. Men när du säger detta är det lätt att den andra gruppen i stället hör ”Min uppfattning är en objektiv sanning, och för att du inte ska stämplas som illojal fiende måste du ändra på din övertygelse till min.”
Båda grupper identifierar sig dock som den gode och rättfärdige parten. Och när motståndet mellan ledning och underställda ökar är det hur man än vänder och vrider på det en beroendesituation där underställda alltid är den mer utsatta parten. Det vilar således ett större ansvar på arbetsgivaren att omhänderta situationen. Och med omhänderta menar jag inte att marginalisera enskilda som problem.
Det som krävs är att ledningen säkerställer att kritiska perspektiv lyfts fram och tas emot utan att avvisas
Om vi leker med tanken att båda ”sidor” har lika mycket rätt eller fel, vilket är sannolikt, krävs följande för att uppnå fred:
- Bestäm var ni vill vara. Det skulle förvåna mig mycket om en grupp uppger: Vi vill vara decimerade och försvagade bara vi vinner debatten och de andra kastas till vargarna.
Vanligen vill vi människor känna att vi har ett värde och blir respekterade samt att det vi gör är meningsfullt. Vi vill också känna trygghet.
- Debatter handlar om att vinna. Dialog handlar om att förstå. Skapa dialoger. Hör varandra. Ta hjälp av yttre medlare. Bygg upp en kognitiv empati och försök ta reda på varandras varför. Många låsningar släpper när någon säger att de förstår en och vill ombesörja ens känsla, även om personen inte håller med i själva sakfrågan.
Dialogen behöver dock vara helt transparent och uppriktig. Detta blir en utmaning för en hel grupp som fått cementerat att skapa formell lojalitet och följsamhet mot högre befäl. Ärligheten sparar man till sammanhang där man litar på varandra. Det blir ironiskt i en organisation som på pappret hyllar en rak kommunikation.
- Vid misstro mellan parter krävs mod och stor portion ödmjukhet att kliva ur den egna ringhörnan och vara beredd att erkänna egna misstag. Att visa sig sårbar är det enda sättet att återvinna förtroende från motparten som inte upplever sig värdefull, respekterad och som saknar psykologisk trygghet. Det finns inget båda sidor längtar så mycket efter som att höra den andra sidan säga: ”Jag hör dig, jag förstår dig. Jag vill inte att du ska känna dig oviktig eller fel. Vad kan jag bidra med för att det ska fungera för dig?”
Alla har ett ansvar för detta. Men ledningens är större. Det som krävs är att ledningen säkerställer att kritiska perspektiv lyfts fram och tas emot utan att avvisas. Ledningen behöver börja lyssna. Herrejösses vad militära chefer kan snacka! Förstå att glida genom livet och känna sig så självklar! Vilken ynnest, även om det är odrägligt för alla andra. Och om samtliga medarbetare på FM undsäkC kände samma stöd från sin ledning som vår ledning verkar få av sin på Försvarsstabens cyberavdelning, då skulle vi kanske inte ha några problem på FM undsäkC.
Skapa konkreta strukturer som gör omprövning legitim och normal i stället för att uttrycka floskler som ”Vi är öppna för dialog”, men sedan agera på sätt som upplevs repressivt. Gör till rutin att beslut ska omprövas efter viss tid. Utse på förhand personer som fungerar som djävulens advokat, som ska ifrågasätta, peka på risker och komma med alternativ. Välkomna intern och extern granskning med saft och ballonger. Detta blir en stor utmaning i en organisation vars affärsidé (väpnad strid) är beroende av att vi är bra på att skapa en ”vi- och domkänsla”.
Jag lämnar FM undsäkC med ett stort vemod och en övertygelse om att jag hade kunnat vara bra för organisationen om de bara hade haft modet att ställa sig sårbara. Men jag är bara människa och nå in genom den rustning som skapats av 25 år med en formalistisk och rigid organisation är mig övermäktig. Hej då. Jag älskar er, önskar er bättring och tillfriskande.
Cina Enhorn, arbetsmiljöhandläggare
