Senast publicerat
Senast publicerat:

Högteknologiska strider i urban terräng

Till Markstridsskolans fiktiva stad, Spång, kommer förband från hela landet för att träna strid i bebyggelse. Den högteknologiska anläggningen ger unika möjligheter att öva under verklighetstrogna förhållanden, men officersbristen i Försvarsmakten gör det allt svårare att bemanna verksamheten med rätt kompetens.

En spänd förväntan vilar över staden medan den tidiga morgonsolen letar sig upp över grantopparna. Man vet att ett anfall är på väg, bara inte när eller varifrån det kommer. Från taket på Spångs kommunhus syns plötsligt två fientliga infanterikanonvagnar (IKV) närma sig ute på fältet. I byggnaden inunder öppnar de värnpliktiga soldaterna från Ing 2:s 214:e ingenjörskompani eld mot fienden. Vagnarna gör halt och besvarar elden medan fyra soldater från den ena vagnen sitter av och tar sig hukandes genom det gula fjolårsgräset i riktning mot en intilliggande kulle.

Inne i kommunhusets trapphus är det mörkt. Golven är fyllda med tomhylsor och det luktar rök. Tre soldater kommer utrusandes från ett intilliggande rum och slänger sig på mage.  De ligger stilla några sekunder innan gruppchefen beordrar fortsatt rörelse neråt i byggnaden.

– Bra beslut. Om byggnaden träffas av en granat ovanifrån måste den gå igenom flera våningar innan den når dem, säger löjtnant Oskar Andersson, instruktör vid Markstridsskolans sta mout (stridsträningsanläggning militära operationer i urban terräng). 

Liknande läsning:
Sådana här anläggningar finns i flera länder, men ingen är så tekniskt avancerad som vår.

I ett rum på entréplan sitter en soldat med slutna ögon i ett hörn. Elden från fiendens fordon har gått rakt igenom både ytter- och innervägg och slagit ut honom.   

– Det här är ett trähus så det är fullt realistiskt att kalibern från IKV:erna går igenom dubbla väggar, säger Oskar Andersson.

På gatan utanför tas sårade omhand och det ryker ur taken på Gallerian och Royal bank of Spång, på andra sidan vägen. Skyttar står tryckta mot husgavlarna med sina vapen. Ett par soldater sitter på knä och laddar ett granatgevär. Vapnet avfyras, men effekten uteblir. De laddar om. Den här gången med en spårljuspansarspränggranat som ger bättre verkan.

– De väljer ammunition genom att trycka på en knapp på granatgeväret. Det angripna föremålet känner av vilken sorts ammunition som används och ger effekt utifrån det. Man kan också programmera fordonen till att motsvara modernare stridsfordon avseende skydd och beväpning och därför spelar det ingen roll att B-styrkan använder infanterikanonvagn 91, säger Oskar Andersson. 

Hit till Kvarn på den östgötska landbyggden kommer förband från hela landet för att öva strid i bebyggelse. Med hjälp av avancerad teknik och simulatorer kan soldaterna verka under realistiska förhållanden i stadsmiljö. Vapnen registrerar varje skott som avlossas. Byggnaderna är försedda med ett stort antal detektorer som är programmerade efter hustyp och skyddsnivå och varje soldat bär sensorer på kroppen, från hjälmen och ner på benen.

– Sådana här anläggningar finns i flera länder, men ingen är så tekniskt avancerad som vår och många vill komma hit och träna. Försvarsmakten är alltid prioriterad men övrig tid tar vi även emot personal från räddningstjänsten, främst polisen, och förband från andra länder, säger Oskar Andersson. 

Striderna är ofta intensiva, men det blir också en del väntan.

Granne med kommunhuset ligger en rödmålad villa med vita knutar och öppen planlösning. Inne i byggnaden har grovsnickrade möbler staplats ovanpå varandra och i det som skulle kunna vara vardagsrummet finns en rad små dosor monterade på väggen.

– I det här huset är det extremt tätt mellan sensorerna, säger Oskar Andersson och pekar på dosorna.

– Det beror på att huset ligger i utkanten av byn och att det ofta är härifrån som anfallen börjar. Sensorerna registrerar inte bara om det blir en träff utan också var i rummet man befinner sig när man blir träffad.

Varje soldat bär en väst med inbyggd GPS och alla förflyttningar går att följa ner på individnivå. Sensorerna observerar träffar och var på kroppen skotten tar och skadeutfallet meddelas omgående via en högtalare i västen. Är skadan allvarlig kan soldaten inte fortsätta strida förrän rätt vårdinsatser vidtagits och under tiden stängs vapnet av och blir obrukbart. Instrumenteringen och tekniken sätter ramarna för övningen vilket samtidigt begränsar de blågulas uppgifter.   

– Det jag kan göra med min mänskliga närvaro är att ge tips och stöd, men manuell dömning är nästan helt borta. Systemet sköter sig självt, säger Oskar Andersson.

De har gjort ett ovanligt bra jobb för att vara ett GU-kompani.

I Spång finns alltifrån vanliga bostadshus och hotell till restauranger, affärer och allt annat som hör en vanlig småstad till. ”Riktiga” skyltar förstärker autenticiteten, men invändigt är ytorna avskalade och möblemanget är grovsnickrat och begränsat. Här finns också byggnader kopplade till utlandsmissioner, som villor med utländsk arkitektur och en inhägnad camp varifrån staden kan patrulleras.

– Vi har även ett 20-tal trähuskulisser för skarpa skjutövningar och tre kilometer bort finns rensningshus med väggar av stål. Där kan man skjuta skarpt och kasta skarpa handgranater och det är något helt unikt. Vanligtvis består väggarna i motsvarande hus av gummidäck men vi har riktiga väggar med stålpersienner inuti, säger Oskar Andersson.

Vi tar bilen ner till de mer centrala delarna av Spång. Här finns bland annat systembolag, butiker och stekhus. En bit bort har vägen blockerats med skrotbilar. Hit har striderna ännu inte nått, men inne i en av byggnaderna syns soldater röra sig i mörkret.

– Det kommer att gå dåligt för dem till slut, kommenterar Oskar Andersson och nickar i riktning mot soldaterna.

– De har grupperat i ett trähus och det kommer inte att stå emot granatelden från vagnarna.

Ovanför taken på Centrumgatans byggnader sticker en av anläggningens tolv master upp. Masterna är försedda med såväl dagsljuskameror som termiska kameror med mycket god upplösning.

– De kan zooma in en hare på en kilometers avstånd. Det finns också högtalare i masterna där vi kan spela upp olika ljudeffekter, som överflygningar av Jas-plan eller en uppretad folkmassa, säger Oskar Andersson.

Strax utanför staden ligger övningsledningscentralen, även kallad excon (exercise control center). Härifrån styrs och följs striderna mellan de 153 soldaterna och den rutinerade B-styrkan med soldater från den lokala hemvärnsbataljonen. Anläggningens chef och tillika övningsledare, kapten Peter Edman, är överlag mycket nöjd med den pågående övningen.

– De har gjort ett ovanligt bra jobb för att vara ett GU-kompani, säger han och lutar sig tillbaka i stolen.  Dessutom är det ett ingenjörs­kompani som är vana att röra sig i betäckt terräng ute i skogen och egentligen kanske inte är lika bekväma i stadsmiljö som exempelvis ett skyttekompani kan vara.

Det pågår en dragkamp om officerare i Försvarsmakten och det är inte alltid vi får den kompetens eller det antal vi behöver.

Bredvid sig har han Ing 2:s kompanichef, major Pär Nordahl. Han är grundutbildningschef för det övande kompaniet som är inne på sin tredje och avslutande dag i Kvarn. Första dagen övade förbandet på plutonsnivå. Dag två utökade man till samarbete mellan plutonerna för att avslutningsvis öva hela kompaniet tillsammans.

– Stegringen de här dagarna har varit ganska hög, säger Pär Nordahl. Det här är deras sista vecka i plutonsskedet av utbildningen och det är bra att få komma hit och öva helheten.

Även om träningen i Spång är till för både soldater och befäl, tycker Pär Nordahl att cheferna får störst utdelning av verksamheten. Övningarna, säger han, ger en komplexitet och helhetsbild som är lätt att utvärdera, framför allt på ledningsnivå. Men tiden i Kvarn ger också ett mervärde till soldaterna. Det här är första gången som Ing 2 är på plats med värnpliktiga och enligt kompanichefen har det varit en uteslutande positiv erfarenhet.

– De är motiverade och engagerade på ett anmärkningsvärt bra sätt. Men den största skillnaden mellan frivilliga och värnpliktiga för vår del är att avhoppen minskat markant. Det innebär bättre kontinuitet och att vi kan bygga förband på ett annat sätt än tidigare.

Borden i excon är fyllda med skärmar som visar de pågående striderna. Ringar i olika färger markerar grupper ur A-styrkan medan röda fyrkanter pekar ut fiendens positioner. Soldater från båda sidor har samlats i ett skogsparti. Läget tycks låst med flera skadade och avlidna. I samråd med kompanichefen beslutar Peter Edman om ett kort eldupphör för att dra isär styrkorna.

– De skulle behöva fylla på med robotar också, säger Pär Nordahl. Kan vi minska fiendetrycket och lösa det?

Peter Edman bekräftar och meddelar de blågula ute i anläggningen. 

– Det är bra att kunna sitta så här och föra en dialog under övningens gång, kommenterar han.

Längre ner i den öppna lokalen sitter analytikerna vid sina skärmar och följer förbanden. Delar av den insamlade datan kommer sedan att sammanställas och presenteras för kompaniet. En av analytikerna är Christer Hess, civilanställd systemtekniker och driftansvarig för den fasta tekniken som är monterad i anläggningen.

– Vi jobbar mycket med feedback. När soldaterna måste släpa runt på mellan 15 och 20 kilo extra utrustning med västar och sensorer är det viktigt att de också får se att det de gör ger verkan, säger han.

Men det går inte bra för alla. På en av de tre skärmar som Christer Hess har framför sig visas en animerad soldat, överskriven med ordet Killed i röda versaler.

– Den här soldaten har blivit nedkämpad. Jag kan ställa mig med pilen på vilken soldat eller fordon jag vill och få fram aktuell status, säger Christer Hess.

Såväl det övande förbandet som fiende­styrkan drabbas av stora förluster.
Det här har varit svinkul och absolut det roligaste vi har gjort hittills, men också ganska svårt ibland.

Personalstyrkan på Spång omfattar två fasta tjänster samt fyra individer på bemanningsuppdrag. Men Peter Edman säger att personalläget är ansträngt med konstanta vakanser och det blir allt svårare att få tag i folk.

– Det pågår en dragkamp om officerare i Försvarsmakten och det är inte alltid vi får den kompetens eller det antal vi behöver. Man bör vara minst plutonchef för att jobba här men förbanden har ofta svårt att bemanna med den kompetensen.

Själv går han just nu på dubbla befattningar då anläggningens ordinarie chef är borta på ett ettårigt observatörsuppdrag.

– Vanligtvis brukar jag fokusera på förbanden och chefen på administrativa uppgifter, men nu får jag ta alltihop. Konsekvensen blir att servicen gentemot förbanden går ner. Jag har Markstridsskolans roligaste jobb, men vi skulle behöva vara fler, säger Peter Edman. 

Strax före halv tio på förmiddagen blåser man av övningen till tonerna av Metallicas ”From whom the bell tolls” som ljuder över anläggningen. Soldater strömmar ut på gatorna och börjar bege sig upp mot övningsledningscentralen. Lutad mot en stridsvagn utanför fordonsgaragen står ställföreträdande gruppchef, Nils Öhman, och fyller på energi med kakor och dricka i den alltmer värmande vårsolen.

– Det har varit intensivt, säger han. Vi har haft ett lågt stridsvärde och sovit dåligt och ätit dåligt, men det har verkligen varit realistiskt. Vid ett tillfälle igår tänkte jag att normalt hade vi avbrutit övningen här men det gjorde vi inte. Den bara fortsatte och man visste inte när det skulle ta slut.

Dagarna i Kvarn tycker han har varit lärorika.

– Framför allt har vi fått med oss hur vi ska agera i grupp och att man alltid hjälper varandra. Det är en styrka att känna det stödet.

Klockan tio är det samling på den asfalterade planen nedanför excon. Plutonerna ställer upp och utrustning, vapen och ammunition ska återlämnas. En som är nöjd med övningsdagarna i Spång är Isabella Gustafsson, ledningssoldat och signalist som precis som sina kamrater ryckte in i september.

– Det här har varit svinkul och absolut det roligaste vi har gjort hittills, men också ganska svårt ibland, säger hon.

Plötsligt ljuder en visselpipa över planen och folk stannar upp.

– Det saknas fortfarande handgranater, meddelar materielansvarig. Har ni inte lämnat tillbaka dem är tiden att göra det nu. Det ska vara 15 stycken till.

Bland soldaterna finns även Linus Stenberg. Han gör värnplikten som gruppchef och planerar att efter muck läsa vidare till officer. Dagarna i Kvarn har varit riktigt bra, säger han.

– Det har varit otroligt lärorikt och realistiskt och med en väldigt bra B-styrka. Man kände att det kunde hända grejer när som helst.

Flera håller med, men många är också trötta och slitna av sömnunderskott och matbrist. Slutövningen påbörjades igår med att Spång intogs och fienden jagades ut. Under kvällen lades mineringar och natten tillbringade förbandet inne i staden. 

– Nu vill man bara hem och sova, säger Kevin Juvél.

Medan soldaterna skickas tillbaka ut i Spång för att städa och återställa anläggningen samlas befälen för en utvärdering. Genomgången för hela kompaniet sker först till kvällen. Peter Edman framför en del kritik, bland annat mot att man ibland valde framryckningsvägar som innebar onödigt hög exponering av soldater och att missbedömningar ledde till att man nedkämpade sina egna. Men på det stora hela ger han övningen väl godkänt.

– Igår presterade kompaniet över förväntan. Ni har skjutit och ni har skjutit rätt. Ta med er det och var nöjda.

Officerstidningen är Officersförbundets medlemstidning och bedriver självständig journalistisk bevakning av försvars- och säkerhetsfrågor.

Varannan anställd i Försvarsmakten har upplevt tystnadskultur och ju högre upp i organisationen man kommer desto mer utbrett är det. Arbetsställen som präglas av den här typen av problem riskerar att tappa i förtroende och bli mindre effektiva än andra. Det visar forskning om tystnadskultur och destruktivt ledarskap som publicerats de senaste åren.

Linda Sundgren
Tystnadskultur
På arbetsplatser med tystnadskultur riskerar den som för fram kritik att hamna i social och karriärmässig karantän.

Foto: Björn Öberg

Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

I december publicerade Officerstidningen en artikel som beskrev problem med tystnadskultur vid Försvarsmaktens underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC. Chefer anklagades för att hålla varandra om ryggen och medarbetare vågade inte lyfta kritik av rädsla för repressalier. Efter den publiceringen hörde personal från andra förband av sig och berättade om liknande problem hos dem. Däribland ett skyddsombud som efter att ha lyft allvarliga arbetsmiljöproblem blivit motarbetad, förflyttad och nekats befattningar som han varit kvalificerad för med oklar motivering.

”Jag och flera kollegor har försökt att lyfta arbetsmiljöproblem, men vi har mötts av en ovilja att agera och i vissa fall av direkta repressalier. Jag upplever att det finns en stark kultur av mörkläggning, intern korruption och att personal som försöker följa arbetsmiljöregler motarbetas”, skriver han till Officerstidningen.

En yrkesofficer berättar hur nära relationer mellan vissa medarbetare och chefer på hans förband påverkar beslut och arbetsmiljö på ett negativt sätt. Den som för fram kritik riskerar försämrade karriärmöjligheter och att skällas ut offentligt.

– Cheferna tar inte sitt ansvar som arbetsgivare och de gömmer sig bakom kommandostyrning och order. Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån, säger han.

Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån.

Under senare år har det forskats allt mer inom området tystnadskultur. I början av året publicerades en vetenskaplig artikel i Scandinavian Journal of Psychology, baserad på en studie om destruktivt ledarskap i den svenska försvarsmakten. Enligt studien har runt hälften av de drygt 850 försvarsmaktsanställda som deltog i undersökningen någon gång upplevt inslag av tystnadskultur, antingen på sitt nuvarande förband eller hos en tidigare organisationsenhet. Studien leddes av Maria Fors Brandebo vid Institutionen för ledarskap och ledning på Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar om destruktivt ledarskap och tystnadskultur i Försvarsmakten sedan ett 20-tal år.

– Tystnadskultur är ganska vanligt i Försvarsmakten och när jag presenterarar vår forskning för officerare är det fler som säger att de känner igen sig än de som inte gör det. Ibland blir jag förvånad över deras öppenhet i de här frågorna. Många gånger konstaterar de bara att ’så här är det’, säger Maria Fors Brandebo. 

Maria Fors Brandebo, Försvashögskolan

Maria Fors Brandebo

Försvarshögskolan

Forskning visar att det finns skillnader i tystnadskulturens utbredning inom olika yrkes- och åldersgrupper i Försvarsmakten. Bland annat är yngre militärer längre ner i organisationen och civila medarbetare mer benägna att säga ifrån än yrkesofficerare som kommit längre i karriären.

– Ju högre upp i hierarkin man kommer desto vanligare tycks det vara med tystnadskultur. Sannolikt beror det på att individer på lägre nivå har mindre att förlora än de högre upp. Att riskera att behöva lämna uniformen efter många år i yrket kan vara ett enormt steg jämfört med en yngre medarbetare eller civilanställd som byter jobb, säger Maria Fors Brandebo. 

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak), sedan årsskiftet en del av Arbetsmiljöverket, publicerade i höstas forskningsstudien Tystnadskultur på arbetsplatser. Av de cirka 7 000 personer från olika branscher och sektorer som deltog i studien, hade 26 procent upplevt tystnadskultur.

– Vi såg att tystnadskultur är något vanligare i offentlig sektor än i det privata näringslivet, säger Lotta Dellve, professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet som var forskningsledare för studien från Mynak och fortsätter: 

– Ibland är den som utövar tystnadskultur väldigt medveten om sitt agerande medan det i andra fall handlar om att man gör på ett visst sätt därför att man ’alltid har gjort så’.

Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden.

Arbetsplatser med tystnadskultur präglas av tre samspelande faktorer, enligt Mynaks rapport: tystnad (rädsla eller ovilja att säga ifrån), censur (att tysta varandra) och dövhet (en ledning som inte lyssnar och som förnekar problem). Skälen till att individer skapar tystnadskultur varierar. Medarbetares tystnad kan bero på en rädsla för repressalier eller på att det upplevs som meningslöst att säga ifrån. Den som censurerar andra kan göra det för att exempelvis gynna den egna karriären medan nonchalans mot kritik kan bero på att chefer vill slippa omhänderta besvärliga frågor eller vill undvika att framstå i dålig dager uppåt i organisationen.

– Vanligast är att man upplever dövhet i organisationen, hela 42 procent uppgav det. 30 procent hade upplevt tystnad och 24 procent censur. Till viss del skiljer sig resultaten åt mellan män och kvinnor. Vi ser att män oftare censurerar varandra medan kvinnor oftare upplever organisatorisk dövhet, säger Lotta Dellve.

Lotta Dellve

Lotta Dellve

Professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet

Medarbetare som inte vill anpassa sig till tystnadskulturen riskerar att bli motarbetade och utsatta på olika sätt. Det kan handla om social utfrysning, att bli förfördelad i fråga om exempelvis kurser och utbildningar eller en utebliven befordran. 

 – Den som inte anpassar sig riskerar att pekas ut som sårbar och svag, framför allt på mansdominerade arbetsplatser. Du kan också hamna utanför gemenskapen. På chefsnivå kan vi se att linjechefer som går mot normen i organisationen visserligen har en starkare röst att använda uppåt, men även de riskerar att bli utfrysta. De håller sig därför ängsligt undan och filtrerar kommunikationen uppåt, säger Lotta Dellve.   

Maria Fors Brandebo ser liknande mönster av konsekvenser för dem som går emot tystnadskutlur i Försvarsmakten. Medarbetare som ifrågasätter missförhållanden eller lyfter problem kan hållas tillbaka på olika sätt.

– Chefer kan genom sitt agerande skapa en oro och rädsla för repressalier som gör att medarbetarna slutar att säga ifrån och försöka påverka. I vår senaste studie såg vi också att den som inte fick gehör hos närmaste chef och därför valde att gå till högre chef, kunde få höra att man inte ska skvallra på chefen, säger Maria Fors Brandebo.

Hon berättar att den studien också visade tydliga skillnader mellan hur civila och militära medarbetare agerar.

– Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden. De vill inte vara besvärliga och riskera att hamna i frysfacket. Militärer är ofta otroligt tåliga och står ut med mycket, säger hon och fortsätter.

– Civila medarbetare som upplevde problem gick oftare till sin närmaste chef, till högre chef eller till HR, men då kunde de få höra att de inte passade in i organisationen. De visste inte det militärer vet, att man inte ska säga ifrån eller göra något som kan få chefen att framstå i dålig dager. När vi frågade de här individerna vilket råd de skulle ge till andra i samma situation, sa de att ’säg ingenting och gör ingenting. Det blir bara värre då ’.  

Tystnadskultur

Illustration: Björn Öberg

Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.

– Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.

Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.

– Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.

En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.

– Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.

Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.

– Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.

Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.

– Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.

– Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.

Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.

–Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.

Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.

– Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon. 

Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.

– De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.

Fakta

Tecken som pekar på ­tystnadskultur

  • En underförstådd gemensam uppfattning att tystnad är den lämpliga reaktionen på ­kritiska frågor.
  • Att det finns en rädsla för repressalier om man lyfter problem.
  • Att det finns en uppfattning att det är meningslöst att lyfta problem eftersom chefer/ledning ändå inte lyssnar.
  • Att medarbetare som vill lyfta kritiska frågor tystas av kollegor.
  • Att kritik som förs fram under arbetsplats­träffar och andra möten inte dokumenteras, hanteras och följs upp på ett korrekt sätt.


Källa: Forskningsrapporterna Tystnadskultur på arbetsplatser och Den destruktiva loopen

 

Åtgärder för att lösa problemen

Lotta Dellve och Maria Fors Brandebo om åtgärder för att lösa problem med tystnadskultur:

  • Byt ut de chefer som sprider en toxisk stämning och som har bidragit till att skapa tystnadskultur. Dessa chefer saknar tillit och förtroende hos medarbetarna och kan inte vara med och lösa de problemen som de själva varit med att skapa.
  • Ta hjälp av en utomstående resurs eller chefer högre upp i organisationen under en övergångsperiod.
  • Skapa arenor för kommunikation som veckomöten, arbetsplatsträffar och skyddskommittémöten. Ta kritik på ­allvar och var noga med att dokumentera, åtgärda och återkoppla till med­arbetarna.
  • Skapa rutiner för att omhänderta situationer där medarbetare inte får gehör hos cheferna i ­linjen. Som att inrätta en visselblåsarfunktion och informera om hur den fungerar.
  • Räkna med att det kommer ta tid att återskapa tillit och förtroende i organisationen, ibland ett år eller mer.
Ur arkivet: