Mellan 2019 och 2021 har jag och kollegor genomfört cirka 130 intervjuer ute på förband och flottiljer. Informanterna har inbegripit allt ifrån kompanibefäluttagna (KB) värnpliktiga till rutinerade specialistofficerare och officerare som utbildats i det gamla NBO-systemet. Syftet med intervjuerna har varit att studera viljan till fortsatt engagemang i Försvarsmakten, inträdet i arbetslivet (alltså Försvarsmakten) och kunskap i officersyrket. Som ett övergripande tema har organisatorisk tillväxt hovrat över intervju- och analysarbetet. Det har knappast undgått någon i denna läsekrets att Försvarsmakten genomgår en tillväxtfas efter flera decennier av nedskärningar. Men vad är tillväxt egentligen och hur är tillväxt för Försvarsmakten definierad? Om vi problematiserar begreppet kan vi konstatera att tillväxt inte är ett entydigt begrepp. Det kanske viktigaste att ha i åtanke är att tillväxt inte per automatik betyder mer, det vill säga mer input står inte nödvändigtvis i proportion till output. Tillväxt kan därutöver vara svår att realisera: Externa omständigheter påverkar och kan vara svåra att kalkylera med, som covid-19-pandemin. I ljuset av att Försvarsmaktens tillväxtfas sträcker sig över minst ett drygt decennium behöver den rimligtvis placeras i relation till personalens arbetsbelastning: ”Det spelar ingen roll hur mycket pengar vi har, för att vi har inte tillräckligt med folk som kan utbilda om vi inte börjar stryka saker”, som en major uttryckte det. Tillväxt tar tid, den sker inte över en natt och kommer inte automatiskt med en knapptryckning eller politiska beslut. Och, nota bene, tillväxt är inte bara en fråga om att växa genom rekrytering. Det handlar minst lika mycket om att personal ska vilja stanna kvar i Försvarsmakten.
Ett stort förändringsarbete kommer ofta med ett starkt budskap eller ett antal generaliseringar som motiverar sagda transformation. ”Organisationen behöver gå i en annan riktning”, ”Vi måste möta samhällets/omvärldens krav” och ”Se hur de gör i andra organisationer”, är budskap som känns igen från de allra flesta organisatoriska förändringsarbeten, Försvarsmakten inkluderad. Att se fram emot att den nya ordningen utvecklas till en lämplig strategi för organisationen och de anställda, för ingen vill ju bli betraktad som en dinosaurie?! Vad som är mindre självklart är hur ovanstående retoriska budskap ska omsättas i praktiken. För Försvarsmakten är det därför extra tydligt att organisationen måste hjälpa de anställda att navigera i arbetet. De strategiska målsättningarna är satta till 2025, 2030, 2035, men för de anställda är arbetsbelastningen här och nu.
» Tillväxt tar tid; den sker inte över en natt och kommer inte automatiskt med en knapptryckning eller politiska beslut. «
För organisationen innebär också ofta ett grundläggande förändringsarbete risken att klampa i endera framgångsfällan eller misslyckandefällan. Framgångsfällan innebär att handlingar som tidigare ledde till framgång upprepas och organisationen utvecklar färdigheter som inte passar för nya idéer eller utmaningar. Kanske likt den informant som sa: ”Hurra, värnplikten löser alla problem!” med tankarna tillbaka till åttiotalets värnpliktsutbildning som inte är värnplikt anno 2022. Misslyckandefällan betyder att organisationen ägnar alltför mycket energi och resurser åt utforskande och otålighet. Misslyckas man prövar man något nytt och överdrivet mycket tid går åt till att utforska. ”Vi behöver inte göra för stora roderutslag” formulerade en kapten sig. Svaret på vilken väg man bör gå finns sannolikt någonstans däremellan.
Någonting som också kan vara tätt sammankopplat med förändringsarbete och tillväxt, är synen på roller och rollkonflikter. Det har varit framträdande i vårt intervjuunderlag. Under KB-intervjuerna har det framkommit att det råder oklarheter om vad ett kompanibefäl är, det vill säga vilken roll ett kompanibefäl ska ha i grundorganisationen, men även i krigsorganisationen. Det beror delvis på att kategorin är återinförd och att det organisatoriska minnet verkar vara kort, men även för att det inte verkar finnas information tillgänglig hos varken KB-elever eller befäl. För nyutexaminerade fänrikar och sergeanter manifesterar sig de otydliga rollerna på flera sätt. Vissa fänrikar kommer ut som plutonchefer direkt efter Officersprogrammet, medan andra börjar som instruktörer eller motsvarande och blir plutonchefer först efter tre, fyra år. Flera sergeanter menar att de inte alls landade där de ville efter examen, utan hamnade på grundutbildningskompaniet där det saknades personal. Ibland var det oklart vem i den befintliga personalen som skulle sätta in den nya i jobbet. Följden blev att det kunde ta månader innan datorn kom eller tills de fick ett passerkort så att de kunde gå på toaletten själva, utan att behöva be en kollega följa med. Den erfarna NBO-officeren fastställde: ”Det här är den första gången i min yrkeskarriär som jag inte ska tänka nedskärning inför nästa år, vilken roll ska jag ikläda mig nu? Nu ska jag attrahera, rekrytera och behålla personal.”
Rollkonflikter kan ta sig olika uttryck och en och samma roll kan innehålla oförenliga förväntningar. Som plutonchefsrollen där cheferna kräver en sak, soldaterna en annan och medarbetarna en tredje. Det kan finnas konflikter mellan samtidiga roller, du är bataljon-chef, mamma och tränare för fotbollslaget. För Försvarsmakten är kanske specifikt konflikt mellan egen uppfattning om roll och andras förväntningar på rollen den konflikt som är mest märkbar. Om man som officer också känner att det råder en konflikt mellan kraven på sig själv och förmågan att uppfylla dem, uppstår ytterligare en rollkonflikt.
Ovanstående beskriver de potentiella rollkonflikter som kan uppstå i en organisation som karakteriseras av tillväxt. Lägg därtill implementering av trebefälssystem, återinförd reservofficersutbildning, värnplikt och en specialistofficerskår där karriärvägarna är tämligen otydliga, så framstår det tämligen angeläget med tydlighet på alla nivåer avseende vad som förväntas av individ, grupp, kategori och så vidare. Tydlighet i uppdrag, roller och förväntningar och klarhet i beslutsprocesser är en grundförutsättning för en god samarbetskultur som förebygger rollkonflikter. Därutöver fordras olika typer av forum för att kunna väcka diskussioner, prata om kultur, värdegrund och diskutera hur man kan förbättra sina roller. Samtliga informanter i våra intervjuer beskriver situationen på jobbet som ganska rörig just nu, och det är av vikt att medarbetare har en rimlig arbetssituation där den tillfälligt (?) höga arbetsbelastningen och röran inte får bli ett permanent förhållande. En god balans mellan arbete och övrig tid för medarbetarna är avgörande för att Försvarsmakten ska kunna behålla sin personal över tid och således kunna tillväxa i planerad takt. Sist men inte minst krävs ett gott ledarskap. Chefer på alla nivåer måste ges förutsättningar att praktisera ett gott ledarskap och samtidigt få handledning och stöd, något som är lätt att prioritera ner när organisationen växer. Viktigt är att inte: 1. tro att saker löser sig med tiden (bara vi kör på ett tag försvinner konflikten), 2. utse syndabockar (jobbiga officerare som motsätter sig omgalonering) och 3. strunta i rollkonflikten och låtsas att den inte finns (det vi inte pratar om finns inte).
Liknande läsning:
