Det är den 30 maj 2016 och vid en ceremoni på Karlbergs slott tar Karl Engelbrektson över arméchefens kommandotecken. Han efterträder Anders Brännström, som lämnat jobbet som arméchef i frustration över sin arbetssituation.
”Att få ta över chefskapet för armén efter general Brännström, det förpliktigar bara det. General Brännström är en mycket stor personlighet inom armén”, sa Karl Engelbrektson i sitt tal vid överlämningsceremonin, som till stor del handlade om vägen framåt för armén.
”För markstridskrafterna kommer brigaderna under överskådlig framtid att utgöra kärnan kring vilken arméns slagkraft skall byggas”, sa den nya arméchefen bland annat.
Det är möjligen svårt att tänka sig att det var ett kontroversiellt uttalande, men det var det vid den här tiden, förklarar Karl Engelbrektson när Officerstidningen träffar honom i slutet av augusti.
Liknande läsning:
– Jag fick lämna in mina talepunkter om vad jag skulle säga när jag tog över till Försvarsmaktens informationsavdelning. Och de sa då att jag inte fick prata om brigader. Men det gjorde jag ändå, säger han och fortsätter:
– Brigaderna var inte en efterfrågad produkt, sa de. Så var faktiskt språkbruket. Det är ett sätt att beskriva hur det var att ta över armén då.
Han konstaterar också att övertagandet skedde lite grann i en turbulent tid.
– Min företrädare gick ju inte liksom spårlöst ur sin befattning. Jag har ju valt att driva frågan om armén på ett lite annat sätt. Men det betyder inte att Anders Brännström i grunden hade fel i det han sa. Utan det var bara ett annat sätt att få ihop armén på.
Karl Engelbrektson kom närmast från befattningen som chef för förbandsproduktion och utbildningschef i Försvarsmakten. I sju år var han chef för armén innan han i juni lämnade över chefskapet till Jonny Lindfors och gick i pension.
”Vi har gått från en bataljonsarmé till en brigad- och divisionsarmé, som utvecklas inom ramen för en allians. Vi har klarat våra internationella uppdrag och vi har etablerat fem nya regementen, återinfört värnplikt, anpassat oss till pandemier. Vi genomför en kraftig materiell förnyelse, vi levererar ökad beredskap och nu stödjer vi Ukraina på ett sätt som är historiskt och som vi ska vara stolta över. Tack för att jag fått vara er chef”, sa Engelbrektson i sitt tal på ceremonin.
Samma helg var det arméns 500 års-bal med närvaro av bland annat kungaparet, Natos överbefälhavare i Europa, arméchefer från ett 15-tal länder och representanter från försvarsindustrin.
– Det var en bra tid att lämna på det sättet att det sammanföll med att vi hade peaken i firandet av armén. Många tror att balen var för min skull, men det var för arméns skull. Eller ja, det var väl kanske lite både och. Många ville i alla fall komma och säga hej då eftersom jag varit arméchef under så lång tid.
Två månader har gått sedan dess och en första sommar ute i det civila har passerat. Familjen Engelbrektson har som vanligt tillbringat den i huset i Hunnebostrand på Västkusten.
Hur kom det sig att det blev en karriär i Försvarsmakten?
– Det var helt oplanerat. Det var på grund av att man blev uttagen till att göra lumpen. Jag gick ut gymnasiet på fredag och ryckte in på måndag. Det var bra. Då hade man 15 månader på sig att fundera på hur man skulle göra. Tanken var att jag antingen skulle gå som seglare till idrottshögskolan eller läsa ekonomi och juridik i Lund. Jag skulle bara välja. Försvaret fanns inte alls med på den kartan.
Han ryckte in på Bohusläns regemente, I 17, i Uddevalla och som för många andra rekryter präglades den första tiden av förvirring över allt det nya.
– Jag hade ingen koll på någonting. Jag kunde inte förstå hur det ens skulle vara möjligt att kunna föra befäl över en värnpliktspluton. Jag hade väldigt svårt att göra marschanträde. Men löjtnant Näsberg lärde mig det.
Under det som kallades kadettskola fick Karl Engelbrektson upp ögonen för officersyrket. Skolans innehåll gav mersmak. Året var 1982 och efterfrågan på officerare var stor. När han fick mer information om vilka förmåner som officersutbildningen skulle innebära var saken klar.
– Vi tyckte allihop att det var väldigt förmånligt, särskilt eftersom vi gick från låga värnpliktsförmåner. Nu fick jag erbjudande om att få både utbildning och en betald lägenhet i Halmstad. Det här började dessutom på sommaren och jag tänkte lite grann på Tylösand också.
Tanken var att han skulle läsa ett år på Infanteriets officershögskola, få med det på sitt CV och sedan plugga på universitet. Men när ett befäl sa att han nog bara skulle behöva göra något år eller så på trupp innan han skulle få gå på Karlberg tyckte han att det lät bra.
– Det var ju i Stockholm också och där hade jag knappt varit. Då tänkte jag att vi kör på detta också. Sedan gick det bra och då var det någon som sa att du kan bli kapten fort. Och kapten tyckte jag lät rätt fräckt, så då blev jag kvar ett tag till, säger han och fortsätter:
– Det är ett väldigt sinnrikt system det militära ändå får man säga, när man tittar tillbaka. För mig har det passat, kombinationen av att få både teori och praktik. En kontinuerlig möjlighet att läsa och inte bara vara på trupp, vilket jag i grunden älskade.
Under karriären har han, utöver studier vid Försvarshögskolan i Stockholm, studerat vid Royal College of Defence Studies i London och vid Geneva Centre for Security Policy i Genève.
– Bland det absolut bästa jag har fått göra är att studera vid Royal College of Defence Studies. Att få ta med hela familjen och flytta till London och studera på den nivå som skolan innebar, det var helt fantastiskt. Jag fick tillgång till nätverk och fria diskussioner på ett sätt som jag inte upplever att vi har någonstans i Sverige.
På vilket sätt?
– Jag har aldrig upplevt en sådan akademisk frihet och möjlighet att utmana överheten i deras tankar. Och att det var förmågan till kritiskt tänkande genom debatt som man blev värderad för. Föredragshållarna var företagsledare, höga politiker och företrädare inom konsten, idrotten och kyrkan.
När du kom tillbaka efter studierna i London, hade du nytta av erfarenheterna i din nästa befattning?
– Ja, absolut. Jag fick med det nätverk som jag hade byggt upp och dessutom hade jag höjt min abstraktionsförmåga, något som jag tyckte passade för mig då. Dåvarande ÖB hade en liten plan för mig och i den ingick att jag skulle studera i London och sedan jobba i Bryssel. Det är lite grann så i Försvarsmakten att man har uttalade eller outtalade sponsorer. Någon där bakom som skyddar en. Annars hade det väl inte gått som det har gått.
Mellan 2010 och 2014 var Karl Engelbrektson Sveriges militära representant i EU:s och Natos militärkommitté i Bryssel. Åren avslutades med att han var med och förhandlade fram avtalet med Nato som innebar att Sverige blev kallad Enhanced Opportunities Partner.
– Det var en besynnerlig process på den allra högsta politiska nivån. Där man med någon form av uppdrag från Natos generalsekreterare skulle se hur vi kunde utveckla partnerskapet ytterligare, utan att gå över gränsen till ett medlemskap. Det var en väldigt konkret säkerhetspolitisk intellektuell övning.
Ett annat uppdrag som också hade många politiska dimensioner, men som också var väldigt praktiskt, var arbetet med att sätta upp den nordiska snabbinsatsstyrkan Nordic Battlegroup, NBG, några år tidigare. Karl Engelbrektson var chef för NBG 08, som stod i beredskap för EU det första halvåret 2008.
– Det var första gången som ett icke Natoland tog på sig en sådan här uppgift. Vi gjorde det bra och vi fick omvärldens respekt för det skulle jag säga. Det fanns kritik, men det var mest nationellt och gällde bland annat kostnader. Eftermälet internationellt, där satte vi en norm för hur ett sådant arbete kunde bedrivas.
Riksrevisionen ifrågasatte senare i en rapport huruvida NBG 08 hade kunnat lösa sina uppgifter vid en insats. Försvarsmakten var av en annan uppfattning och menade att man var nöjda med slutresultatet och att arbetet gett många värdefulla erfarenheter. NBG kom också att bli en motor i förändringsarbetet mot ett insatsförsvar.
– Att våra soldater och förband blev duktiga av erfarenheterna från NBG, det visar sig ju under de svåra åren direkt efter i insatserna i Afghanistan. För det var flera av soldaterna som direkt åkte från Nordic Battle Group till att vara roterande till de absolut svåraste stunderna som vi har haft i Afghanistan.
Något som Karl Engelbrektson återkommer till flera gånger under intervjun är betydelsen av att ha tydliga mål för verksamheten. När han tillträdde som arméchef 2016 upplevde han inte att politiken hade ett tydligt uppdrag till Försvarsmakten, vilket gjorde det svårt för överbefälhavaren att sätta upp tydliga mål för försvarsgrenscheferna, menar han.
– Men det lade vi ner ett stort arbete på. Och det resulterade i att vi kom fram till en strategi för armén, som åtminstone inom armén är välkänd, det är ramsan som jag kallade för 3+2+1. Tre brigader, två brigadstridsgrupper och en divisionsledning.
Konceptet utvecklades till ett tankepapper, som skrevs under av Karl Engelbrektson och sedan cirkulerade runt i Högkvarteret.
– Vi förklarade vad en brigad är och varför brigader behövs. Det där pappret tog skruv och jag fick stöd både nerifrån och uppifrån. Strategin tog jag egentligen från flyget och marinen. För de har alltid gjort det väldigt enkelt. Ett flygvapen, det är hur många stridsflygplan de har och en marin, det är hur många fartyg de har. Men armén har alla synpunkter på.
Pappret utvecklades sedermera till en strategi för den nya armén och blev en del av Försvarsmaktens underlag inför försvarsbeslutet 2020.
– Då hände det fenomenalt ovanliga – riksdagen kom tillbaka och sa att det är för lite med tre brigader, det måste vara minst fyra. Jag skulle inte heller bli förvånad om det blir så i nästa försvarsbeslut att man tycker att det åtminstone behövs en till två brigader till. En i södra Sverige och en i södra Mellansverige. Strategin som vi skapade håller.
Var befinner sig armén i dag?
– Egentligen så befinner sig armén fortsatt bara i början på den resan, men faktiskt i ett sämre utgångsläge. För helt riktigt så har ju riksdag och regering fattat beslut om substantiella stöd till Ukraina. Armén har ett tydligt uppdrag, att gå från dagens två till fyra brigader. Det är stimulerande, intressant och jätteutmanande. Vi ska bli dubbelt så stora, men börjar med att ge substantiella bidrag till Ukraina. Det är klart att gropen som ska fyllas då blir större. Självklart ska vi hjälpa Ukraina, men det får konsekvenser.
En dimension som han inte tycker har fått tillräckligt med uppmärksamhet i publika sammanhang är den instruktörskraft som krävs för att leverera stödet till Ukraina, som utbildningen av ukrainska soldater på bland annat stridsfordon 90.
– Våra stridsfordoninstruktörer behöver användas till det, men vi har ju inte jättemånga sådana. Egentligen skulle arméchefen behöva alla instruktörer för att angripa det största tillväxtuppdraget som vi har haft i modern tid. De går hårt på trupp och får täcka upp för varandra.
I tider av återtagande och hög arbetsbelastning. Hur säkerställde du som arméchef att personalen orkar med alla uppgifter?
– Jag har stor respekt för att många går tungt. Men jag tror också att vi kan delegera ut mer mandat på lägre nivåer än vad vi är vana vid. Och att vi kan låta befälselever under värnplikt, när de har blivit mogna, ta ett större ansvar. Där har vi inte nått vår rationalitetspotential fullt ut, säger han och fortsätter:
– Jag uppfattar att oftast klarar vi av mycket mer än vad vi tror, om man har ett tydligt ledarskap och vågar välja bort och prioritera. Det mandatet har och utför regementscheferna. Vi som sitter i staber ska bara skapa förutsättningar för de som ska göra jobbet i verkligheten.
Karl Engelbrektson talar också om vikten av att chefer på högre nivå i organisationen blir bättre på att ta bort friktioner, bland annat vad gäller det administrativa stödet och tillse att det finns materiel för att skapa redundans.
– Det läggs alldeles för mycket tid på att ragga materiel, därför att vi har för lite. Och om du då måste lägga en stor del av din arbetstid på att själv skapa förutsättningar, resurser och hitta materiel för att göra det som du uppfattar att du egentligen ska göra, nämligen bedriva stridsutbildning, det är inte bra.
Hur ska armén lyckas med att utmana processer och hitta nya arbetssätt?
– Chefer på högsta nivå måste våga och leva sina mandat, även om det innebär att ta en rimlig risk. Förut har vi ju riskminimerat, nu måste vi riskoptimera. Under huvuddelen av min tid i Försvarsmakten så har det inte varit efterfrågat, utan det viktigaste har varit att hålla budget. Det ska man naturligtvis ha respekt för, men nu är inte det målet. Att hålla budget är en hygienfaktor och målet ska ju vara, precis som ÖB har sagt, att skapa operativ effekt.
Ångrar du någonting under karriären? Som du har gjort eller inte har gjort?
– Nej, egentligen inte. Jag fick ett erbjudande om att bli chef för FN:s mission i Kongo för många år sedan. Det kanske jag skulle ha tagit. Men jag tyckte att jag var lite för ung då och att uppdraget var för stort. Hade jag tagit det, hade karriären kanske sett annorlunda ut.
Han tystnar en liten stund innan han fortsätter.
– Men när jag tittar bakåt gör jag det med stolthet och tillfredsställelse. Att komma från Hunnebostrad och att ha fått se hela världen. Att som värnpliktig vara orolig för marschenträde och sedan få sluta som arméchef. Jag har ett personligt motto också och det är: ”det kan gå bra också”. Man måste våga ta lite risker.
Sedan Karl Engelbrektson lämnade Försvarsmakten har han engagerat sig i ett antal olika bolag och styrelser, däribland har han tillträtt som ordförande i installationsgruppen Sparc Group, rådgivare i Ramudden och blivit senior rådgivare till Handelshögskolan i Stockholm.
– Jag har valt någon form av självpåtagen försvarskarantän. Det gör jag av två skäl. Dels för att jag tycker att det är bra att låta tiden gå en liten stund. Och sedan vill jag pröva mina vingar och se om de generella ledarerfarenheterna och strategierfarenheterna man har fått kan bära frukt någon annanstans. För att sluta jobba helt är jag för ung för.
FAKTA
Karl Engelbrektson
Ålder: 61 år.
Familj: Fru och två barn.
Gör: Driver egna bolaget Generalship AB, genom det föreläser han som konsult om ledarskap. Ordförande i Länsförsäkringar, Försäkringsgruppen Väst. Ordförande i installationsgruppen Sparc Group, rådgivare i Ramudden, senior rådgivare till Handelshögskolan i Stockholm och leder Advisory Board Finserve Global Security Fund.
Karriär i urval: Brigadchef Gotlands regemente, tjänsteförrättande chef för Gotlands militärdistrikt, chef för kontingenten i Kosovo KS 09, chef för NBG 08, militär representant i EU:s och Natos militärkommitté i Bryssel, chef förbandsproduktion och utbildningschef, arméchef.
På fritiden: ”Spelar dålig golf och är bra på att bygga och renovera”.
