Läs första delen av brevväxlingen här.
Från: Andreas Braw
Till: Jonas Hård af Segerstad
Skickat: 5 juli kl 18:03
Hej Jonas!
Nu har det äntligen regnat i Sverige, och trädgården växer så det knakar – därför har det dröjt lite för mig att skriva ett svar på ditt senaste brev.
Just nu präglas mitt liv till stor del av min dotter, och att se henne utvecklas är väldigt roligt. Barn (i synnerhet småbarn) sägs ge perspektiv på livet, och så är det nog. Jag ser till exempel att hon lär sig någon ny sak varje dag. De nya saker hon lär sig är väldigt roliga för henne, i synnerhet om hon får beröm. Det är ju en klassisk betingning. Nyligen upptäckte hon sina fötter, så dem ägnar hon mycket tid åt. Hon kan till och med stoppa in tårna i munnen!
Jag tänker mig att det liknar hur vi utvecklas som tjänstemän inom organisationen. Vi lär oss ”rätt” sätt att göra saker, att prioritera och att prata genom att våra chefer, oavsett nivå, belönar oss.
Vi är resultat av vad som gällde under våra mest formativa år, och i mitt fall var det mina tre första officersår i Karlsborg. Min utveckling kan nog spåras tillbaka till en grupp på kanske tio kadetter jag såg upp till på Karlberg, och att jag var ganska osäker som fänrik. Det var så jag blev som jag blev.
Liknande läsning:
» Som du skriver så har vi i Försvarsmakten svårt att resa oss ur de krångliga processer, regler och låsningar som vi konstruerat åt oss själva under nedläggningsåren, och det beror till stor del på oss officerare «
En del inlärda beteenden är enkla att förändra under karriären, till exempel hur vi uttrycker oss – som vi konstaterat tidigare har många nu lärt sig nya modeord som att ”tillväxa”. Och vissa saker växer bort naturligt, jag tror inte att min dotter kommer stoppa fötterna i munnen senare i livet.
Men vissa inlärda beteenden sätter sig djupt och blir svåra att förändra senare. Precis som jag och min fru uppfostrar vår dotter uppfostras ju varje generation officerare av organisationen. Deras militära fostran styrs av trender, teknikutveckling, politisk miljö och de behov organisationen hade då de ”uppfostrades”.
Som du skriver så har vi i Försvarsmakten svårt att resa oss ur de krångliga processer, regler och låsningar som vi konstruerat åt oss själva under nedläggningsåren, och det beror till stor del på oss officerare. Tror du att våra inlärda beteenden från den tiden kan läras om? Att vi som individer och organisation är kapabla att förändras tillräckligt snabbt? Eller måste vi börja flytta på chefer och vidta andra radikala åtgärder innan vi som organisation kan förändras?
Jag tänker mig att det måste finnas krigsmakter genom historien som lyckats med det som ÖB och politikerna vill göra, men nu med dottern i bärsele på bröstet kommer jag inte på något exempel. Kan du komma på någon historisk episod vi kan inspireras av?
Allt gott!
Andreas
Andreas Braw
Från: Jonas Hård af Segerstad
Till: Andreas Braw
Skickat: 9 juli kl 22.13
Hej Andreas!
Regn är så livgivande när det har saknats lite för länge. Precis som vi vill ha solen tillbaka efter höstens och vinterns mörker, känner vi att det inte får bli för mycket. Allt mår bäst av variation, helt enkelt. Och ett halvår hemma med din dotter kommer att vara en ny tillvaro också.
Jag var ledig åtta månader med äldsta dottern och det finns nog få saker som utvecklar en människa mer än att bli och vara förälder. Jag vågar till och med säga att det har direkta fördelar för vårt yrke. Några rent praktiska, som att man tvingas bli strukturerad, behöver planera och vara beredd på att det inte alls blir som man hade tänkt sig.
På ett annat plan är ansvaret för en annan människa en närmast svindlande uppgift, som på sätt och vis har paralleller med ett yrke som går ut på att leda andra. En nyinryckt trupp eller en fartygsbesättning behöver också formas och utvecklas av sina chefer. Det kräver tydlighet, tillräckligt mycket kunskap, vilja att ta ansvar och – inte minst – en obegränsad känsla av omsorg om dem man har fått förtroendet att leda.
För precis som ett litet barn tittar efter mamma eller pappa när det blir oroligt eller ledset, kommer de mest självsäkra soldater eller sjömän att fråga sitt befäl så fort de hamnar utanför sin bekvämlighetszon. Och precis som med barnet måste man ha ett svar, även om man alltid inte är helt säker själv.
» För precis som ett litet barn tittar efter mamma eller pappa när det blir oroligt eller ledset, kommer de mest självsäkra soldater eller sjömän att fråga sitt befäl så fort de hamnar utanför sin bekvämlighetszon «
Jag såg förresten i något annat sammanhang att du funderade på att plugga något vid sidan av. Det kan jag verkligen rekommendera! Jag har läst kurser så gott som varenda termin de senaste tio åren, och det finns så många bra distansutbildningar vid högskolorna numera. Du vet kanske att Försvarsmakten stödjer det?
Det finns en föreskrift från den kloke Bengt Gustafssons tid med regler om hur man kan få kurslitteratur betald med mera. Jag tror att det där vore något som vi borde marknadsföra mer aktivt mot våra GSS också. De flesta som slutade på mitt förband började plugga sedan. Det vore inte dumt att visa hur de BÅDE kan studera och arbeta hos oss. Det skulle kunna få dem att stanna längre. Det där kan vi prata mer om!
Och jag har tänkt och försökt hitta en historisk epok som innehåller en rejäl uppryckning. Det är inte bara lätt. Den brittiska flottan hade några decennier från mitten av 1800-talet när de var fullständigt nedgångna och ineffektiva. Tyvärr – för dem – var det efter att de hade prövats hårt i mer eller mindre konstant krig i tvåhundra år, vilket sållade ut vad som fungerade och inte. Sedan förföll de i en förödande fredslunk som oturligt sammanföll med införandet av fartyg i stål, drivna av ånga och med modernt artilleri och radiosamband. Det där sågs mest som problem och reaktionen var att längta tillbaka till hur det var förr.
På en del fartyg monterade man till och med upp master för att kunna öva att sätta och ta ned segel, men undvek att skjuta med artilleriet för att det blev så smutsigt på däck! Det här låter helt osannolikt, men så illa var det. Det var först efter flera riktigt dåliga insatser i första världskriget som en uppryckning skedde, och nya tankesätt fick ersätta de gamla – inklusive att de som hållit hårt i det gamla åkte ut.
Men kanske kommer vi att se på de här åren som när saker hände? Jag tror att ju fler som pratar om det här, desto mer kan förändras. En sak är däremot viktig uppifrån, och det är att det aktiva ansvarstagandet premieras. Chefer som tar itu med det som är deras uppgifter måste gynnas. Som vågar ta det mandat de har fått. Och det måste märkas att det fungerar så. Så tror jag att det kan gå fort att forma en organisation. Du har tur: du får vara med de kommande årtiondena!
Bästa hälsningar,
Jonas
Jonas Hård af Segerstad
Till: Jonas Hård af Segerstad
Från: Andreas Braw
Skickat: 13 juli kl 00.15
Hej Jonas!
Att bli pappa har ganska stora likheter med hur första tiden som plutonchef var för mig. Plötsligt fick jag en massa ansvar, och detta efter en nästan helt teoretisk utbildning. Jag hade ju i och för sig sett hur mina egna plutonchefer gjorde saker, men det var inte alls samma sak. Jag blev ju plutonchef ganska snabbt efter examen, och det var jag nog inte redo för. Så nu gör jag samma sak igen, men med min dotter. Det som jag lärt mig från tiden som plutonchef (nästan 3 000 dagar!) är att våga fråga andra som verkar ha lyckats med den uppgift som jag har fått.
Nu är jag ju inte plutonchef längre, vilket gör att jag förväntas ha svaren på en del frågor. Och när någon frågar mig om någon detalj inser jag att jag faktiskt har lärt mig väldigt mycket. Men en del frågor får mig också att undra: Varför frågar ni mig om det här? Vi har hamnat i ett lite märkligt mellanläge, där vi växer snabbt. Vi sätter upp nya plutoner och kompanier. De värnpliktiga anländer som en Ikea-byggsats, men ritningen för att bygga plutonen saknas!
Med ritningen menar jag givetvis handboken eller reglementet. För många funktioner och plutoner saknas en handbok. Många av de saknade handböckerna är under produktion, och jag längtar (ja, längtar) tills de kommer. Det finns så många saker jag behöver förstå för att bygga mina plutoner på rätt sätt.
» Vi har hamnat i ett lite märkligt mellanläge, där vi växer snabbt. Vi sätter upp nya plutoner och kompanier. De värnpliktiga anländer som en Ikea-byggsats, men ritningen för att bygga plutonen saknas! «
När jag skriver detta så inser jag vilket stort ansvar det är att skriva en handbok. Du behöver inte bara behärska ämnet själv, du ska dessutom väga in andras syn på en mängd detaljer och döma av krockar mellan olika metoder på de berörda förbanden. Men du behöver också ha stil! Du behöver skriva på ett tydligt och för målgruppen lättbegripligt sätt, men utan att bli tråkig. SoldF-böckerna (i synnerhet SoldF 1965, den med streckgubbarna) är föredömligt lättlästa men samtidigt extremt tydliga.
Avseende detta med brittiska flottan. Du beskriver ju ett förfall här. Och att det skedde en uppryckning under första världskriget. Motgångarna gjorde ju uppenbarligen att man blev bättre, för den tyska högsjöflottan kom aldrig ens ut på världshaven. Det gjorde i sin tur att tyskarna blev duktiga på ubåtar och att sänka handelsfartyg med hjälp av kapare!
I min korta, gropiga militära karriär upplever jag att motgångarna har varit det nyttigaste. Framförallt när mina misstag har fått konsekvenser. Men har vi en organisation som accepterar motgångar? Där man får göra fel? Där man får testa att gå sin egen väg och se hur det funkar? Där man till och med får såga sin egen insats längs med fotknölarna? Jag upplever nog motsatsen ganska ofta. Misslyckanden sminkas upp och kläs om till framgångar istället för att vi försöker lära oss.
Regniga hälsningar,
Andreas
Andreas Braw
Till: Andreas Braw
Från: Jonas Hård af Segerstad
Skickat: 20 juli kl 12:24
Hej igen!
Intressanta reflektioner, som vanligt! Jag tycker din iakttagelse om handböcker är viktig och att det är en brist som får rätt stora konsekvenser. Vi skrev tidigare om hur det finns många, detaljerade och omfattande rutin- och processbeskrivningar. Men samtidigt kan själva kärnverksamheten sakna mål- och styrdokument.
Just de enkla men tydliga böckerna var ett resultat av det. Där alla kan läsa precis vad förbandstypen har för uppgifter, vilka befattningar som finns i den och ungefär vilken utrustning som ska finnas.
Man ska akta sig för att bli alltför tillbakablickande (särskilt om man som jag är över 50!), men här fanns en styrka i det gamla, väldigt stora försvaret. Det fanns så många likadana förband, och soldater skulle utbildas till dem på olika platser i Sverige och under olika år. Det var helt enkelt nödvändigt att ha enkla, tydliga standardiseringar.
Det kan säkert ha uppfattats och varit fyrkantigt både en och två gånger, men vinsten med de gemensamma målbilderna tror jag uppvägde det med god marginal. Och det skapar lugn och – inte minst viktigt – är en förutsättning för att alla kan ta stort ansvar för sina egna mål.
Du beskrev i ett annat brev hur ni saknar mycket grundläggande materiel, och det är plågsamt att höra om det. Tydliga mål löser förstås inte de akuta problemen, men en fördel med något så enkelt som glasklara utrustningstabeller gör att alla vet exakt vad de ska arbeta hårt för att få, men samtidigt vad de faktiskt ska vara utan. Och då kan alla förhålla sig till det.
Likaså uppgifter. Vad ska förbandet kunna göra, och vad ska någon annan ansvara för? Då blir det lättare att fokusera på vad som ska utbildas och vad som ska övas. Vi har med oss en del oreda från de senaste tjugo åren här, tyvärr. Arvet från utlandsinsatser där varje förband såg olika ut, krav på förmågebredd som skulle behållas – fastän förmågan i praktiken var avskaffad – vilket ledde till ouppnåeliga målsättningar och frustation.
» Vi har med oss en del oreda från de senaste tjugo åren här, tyvärr. Arvet från utlandsinsatser där varje förband såg olika ut, krav på förmågebredd som skulle behållas – fastän förmågan i praktiken var avskaffad. «
Jag tror dessutom att en sådan återerövrad enkelhet skulle göra kulturen med beröm och kritik bättre. Med det sagt tycker jag att den ofta är väldigt bra hos oss. Jag har så gott som alltid uppskattat uppriktigheten kollegor emellan och från de chefer som jag haft. Men jag tror att vi behöver akta oss för att hamna i en miljö där det är värre att göra ett fel än att göra 99 rätt. Jag ser en del sådant där jag är, kan jag antyda.
Det är nog ganska svenskt att prata lite för mycket om saker som gått dåligt, när man i stället kunde lyfta fram det som var bra. Och det ska vara konkret. Inga floskler, utan att man till exempel vid genomgångar uppmärksammar exakta detaljer som fungerade precis som de skulle. Det som gått fel brukar de flesta fatta ändå. Förstärker man det som är bra, kommer det ofta att tränga undan det dåliga.
Och motgångar. Jag tror att man måste vara jävligt tydlig med att det aldrig kan vara fel att misslyckas med något som är svårt, särskilt inte den första gången man gör det. Då gör man bara om det, igen och igen. Det är när vi blir så försiktiga att vi slutar att ens försöka göra svåra saker som vi ligger riktigt illa till.
En täckplåt till en ekolodsvängare som numera ligger på botten av Mysingen är ett exempel på när jag misslyckades lite. Men alternativet: att sluta gå i trånga militärleder i mörker, det vore den egentliga motgången. Du har samma roll nu, som jag hade då. Sprid det goda sättet att tänka!
Värmeböljande hälsningar!
Jonas
Jonas Hård af Segerstad
Från: Andreas Braw
Skickat: 2 augusti kl 22:32
Hej Jonas!
» Det vi måste bli bättre på, tror jag, är att försöka beskriva verkligheten på ett mer sanningsenligt sätt, både för varandra och för medborgarna. «
Andreas Braw
Till: Andreas Braw
Från: Jonas Hård af Segerstad
Skickat: 18 augusti kl 13:23
Tack för brevet och också en trevlig lunch häromdagen!
Ja, det här med positiv och negativ kritik är inte bara lätt. Jag är i grunden en väldigt positivt lagd person, som lätt blir irriterad när folk är negativa, när det fokuseras på svårigheter redan innan man egentligen har funderat på vad som ska göras. Eller när man lyfter fram enstaka dåliga delar, när det i huvudsak gått bra. Skönmålning eller att släta över problem gillar jag i och för sig inte heller.
Det kan låta som jag har en ganska smal korridor för vad jag godtar nu, men det tycker jag inte. Det absolut viktigaste är att man talar sanning. Vare sig det är en tillrättavisning eller beröm, eller en presentation av hur Försvarsmaktens tillväxt går så måste de som hör det känna igen sig. Om jag får oförtjänt beröm eller kritik som jag inte förstår tappar jag – precis som du säger – förtroendet för avsändaren. Förstod han inte, eller ljög han? Båda är dåliga. Både beröm och negativ kritik måste skapa ett igenkännande. En insikt som uppstår i mottagaren.
» Kärnverksamhet låter enkelt, men är inte alltid det. Även här har vi ett besvärligt arv från 2000-talets nedskärningar som ledde till många osunda prioriteringar. «
Kärnverksamhet låter enkelt, men är inte alltid det. Även här har vi ett besvärligt arv från 2000-talets nedskärningar som ledde till många osunda prioriteringar. En del av problemen med övercertifiering och absurt långa, centrala utbildningar föddes där. Eftersom befattningar och anställda som var knutna till att ”uppfylla lagar och regler” inte skulle tas bort. Det lönade sig alltså att hitta på bestämmelser som vi lever med än i dag.
Det kan däremot vara lite farligt att tala om kärnverksamhet, eftersom det lätt lockar till att det som hamnar på listan blir helt prioriterat, medan det som är utanför inte får någonting alls. Det fanns en del sådana exempel under utlandsinsatstiden där långsiktighet ersattes av väldigt snabbt fattade beslut som förhoppningsvis gynnade ”kärnverksamheten” men som fick orimligt stora negativa konsekvenser på andra håll. Det är farligt att dela ut frikort.
En klok äldre kollega ur ditt truppslag fast från ett annat land formulerade det väl: ”det går ut på att vinna nationens krig, och i fred att förbereda sig för det”. Det centrala nog inte att definiera exakt vad som är kärnverksamhet, utan att förhålla sig och arbetssätten till det som är viktigast. Det kan få vara ett sådant där abstrakt idealbegrepp som aldrig finns i verkligheten, men som man ändå kan prata om.
Och utifrån den allmänna uppfattningen måste vi vara tydliga med vad som ÄR viktigast. Lagar, förordningar och regler må säga att vi ska göra en massa saker. Då ska vi förstås följa det, men de sakerna blir därför inte automatiskt de viktigaste. De administrativa teknostrukturerna har vi talat om.
De är inte tillräckligt följsamma för att hänga med när vi tycker att nya saker är viktiga, när vi bestämmer oss för att göra på ett annat sätt. Det är min syn!
Jag önskar dig en god och givande föräldraledighet!
Jonas
