Senast publicerat
Senast publicerat:

Tillbaka i vattnet

Från land till mer sjö. Efter ett högt internationellt tryck under många år har 44:e röjdykardivisionen i dag ett större fokus på nationella uppgifter. Tillbakagången innebär ett återtagande och en utveckling av de marina delarna av verksamheten.

Röjdykardivisionen tillhör organisatoriskt 4:e sjöstridsflottiljen på Berga, men är i mångt och mycket som ett eget förband.

Det salta och svala vattnet från Gullmarsfjorden slår mot ribbåtens sträva gummi. Alldeles intill reser sig en brant klippa bohusgranit upp ur djupet. Röjdykarna Henrik och Simon har nyss hoppat i vattnet med full dykutrustning och repeterar förutsättningarna för det kommande dyket en sista gång.

– Maxdjup 20 meter, 20 minuter, tryck 1,6. Allt väl, säger Henrik till dykledaren Viktor som kontrollerar sin klocka innan han meddelar med hög röst:

– Dykarna kan gå i vattnet!

Henrik och Simon räcker upp varsin hand till klartecken, innan de långsamt försvinner under ytan, ner mot det kalla och tysta djupet.

Röjdykardivisionens uppdrag är att bedriva min- och ammunitionsröjning i vatten och på land. Divisionen har sin bas i Skredsvik i Bohuslän, vid Gullmarsfjorden. Här utbildas Försvarsmaktens röjdykare, med omedelbar tillgång till det vattendjup på 60 meter som behövs i utbildningen. Fjorden, som är betydligt djupare än så, är dessutom ett väderskyddat område. Det är sällan som vind eller grov sjö påverkar verksamheten, vilket troligen var en viktig aspekt vid valet av plats för röjdykarbasen när den upprättades här på 1950-talet, förklarar divisionschefen kommendörkapten Fredrik Preiholt.

– Det händer nästan aldrig att vi behöver ställa in ett dyk på grund av vädret. Här finns också många olika typer av bottenförhållanden för att bedriva utbildning. Förutsättningarna för dykverksamhet här är kort sagt väldigt goda, säger han.

Liknande läsning:
Det händer nästan aldrig att vi behöver ställa in ett dyk på grund av vädret.

För röjdykarna Henrik och Simon står ett standarddyk med funktionskontroller av utrusningen på dagens schema. De ska dyka ner längs en klippvägg och sedan simma några vändor. Syftet är att testa utrustningen och tillse att den fungerar som den ska. Kontrollen görs inför en kommande kurs nästföljande vecka på Berga utanför Stockholm.

– Vi strävar ofta efter att vara så lite nere i vattnet som möjligt och att göra våra uppdrag så snabbt det går. I dag har vi inte bråttom och fokus ligger på att prova utrustningen i sin rätta miljö. De ska känna av om alla delar av utrustningen sitter bra och att andningsmotståndet i apparaten fungerar som det ska, säger Viktor, som är dagens dykledare. 

Drygt trettio meter från ribbåten dyker plötsligt Henrik och Simon upp igen. Tjugo minuter har gått. Båtföraren svänger snabbt om och kör fram mot dem. Efter att ha fått hjälp att plocka av en del av den tunga utrustningen, som totalt väger runt 90 kilo, greppar de tag i repen längs ribben och häver sig smidigt upp ur vattnet. Just momentet att kunna ta sig upp själv i båten efter dykningen är viktigt ur säkerhetssynpunkt, berättar divisionschefen Fredrik Preiholt.

”Jag har härliga arbetskamrater och vi jobbar i en underbar miljö. Både på och under ytan”, säger Henrik.

– Ett tecken att något gått fel under dyket är att man inte kommer upp själv. Det är alltså en viktig första signal för att kunna hantera ett eventuellt tillbud. Allt handlar om tid och det är viktigt att komma in med första behandling så fort som möjligt. Det är därför man alltid har med sig syrgas i båten för att kunna ge det direkt, säger han och pekar mot lådan med sjukvårdsmateriel som ligger i ribbåten.

Väl uppe i ribben igen berättar Henrik och Simon om det nyss genomförda dyket. 

– Vi kom ner till 20 meter och simmade längs med klippan. Man är ju svävande i volymen och det är som att man är viktlös, det är en rätt mäktig upplevelse, säger Henrik.

Vad mötte er därnere?

– Grönt vatten och runt sju meters sikt. Klippväggen var väldigt bevuxen av anemoner och annat. Man får lite svindel när man ser en vägg som bara fortsätter ner i djupet och man inte ser var den slutar, säger Simon.

Vad tänker ni på under dyket?

– ”Vad är klockan, hur djupt, hur mycket gas har jag”, det mantrat tänker man ständigt på. Utöver det är det bara fokus på uppgiften. Om det är något vi ska hitta eller bärga, säger Simon.

Vi ska kunna göra allt. Vi ska kunna göra klassisk röjdykning till havs och vi ska kunna röja i hamnmiljöer.

Arbetet som röjdykare går ut på att genom ammunitionsröjning skapa säkerhet och rörlighet för egna förband. En röjdykare verkar i såväl vatten som på land och genomför röjning, sprängning och kartläggning av minor, bomber och oexploderad ammunition. Divisionen bidrar med personal till Försvarsmaktens samlade ammunitionsröjningsförmåga på land och divisionens EOD-grupper deltar regelbundet i internationella insatser.

– Vi ska kunna göra allt. Vi ska kunna göra klassisk röjdykning till havs och vi ska kunna röja i hamnmiljöer. Sedan har vi samma uppgifter även på land, och det är där den internationella tjänstgöringen kommer in. De gamla rävarna på divisionen har varit många vändor i Afghanistan och Mali, säger Viktor.

Ammunitionsröjningsförmågan är efterfrågad även här hemma och röjdykardivisionen stödjer ofta polisen och samhället. Varje år löser divisionen ungefär 50 skarpa ammunitionsröjningsuppgifter i Sverige. Divisionen genomför också regelbundet miljöoperationer där dumpad gammal ammunition i sjöar kartläggs, bedöms och röjs.

– En av våra huvuduppgifter är att stödja det civila samhället med ammunitionsröjning under vattnet. Vi är den enda statliga enhet som kan lösa den uppgiften i Sverige och är i det avseendet en samhällsresurs. Det är en viktig verksamhet för oss och något som vi prioriterar när det dyker upp. För det är ofta sådant som inte kan vänta. Vi måste åka dit och lösa det, och då får annan verksamhet stå tillbaka, säger Fredrik Preiholt.

Fredrik Preiholt, chef för röjdykardivisionen, gjorde värnplikt som röjdykare 1996. Han har genom åren haft flera olika tjänster på divisionen, bland annat som dyktekniker, EOD-operatör, gruppchef och stabschef.

Det kan handla om larm om fynd av ammunition som allmänheten har hittat. I närtid nämns en insats i Luleå, där röjdykare hjälpte polisen att röja ammunition som var dumpad i en älv.

– Det är det som är det dynamiska i arbetet och det som gör att det är kul att åka till jobbet varje vecka. Man tänker att det blir en lugn materielvecka och att man ska komma ikapp med pappersarbetet. Ett halvt dygn senare står man uppe i Luleå och ska lösa en uppgift, säger Viktor, som är gruppchef för den EOD-grupp där Henrik och Simon ingår.

Andra insatser som nämns är den vid en badplats i Eskilstuna i augusti, där polisen fick utrymma stranden efter larm om misstänkt granatfynd. Röjdykarna var snart på plats och föremålet, som visade sig vara en attrapp, oskadliggjordes.

– Man kan vara i gymmet när larmet kommer och en timme senare har alla kraftsamlat och lastat dykutrustning, en båt och annan utrustning och åker iväg för att lösa uppgiften. Det svåraste jobbet för mig som gruppchef är att välja vilka som ska få åka iväg. För alla står och räcker upp handen och vill åka, säger Viktor och ler.

Tillbaka på land igen påbörjar Henrik och Simon återställning av utrustningen. På bänkar utanför dykhuset läggs alla olika delar av dykapparaten upp på rad. Rengöringen av materielen efter dyk tar lite längre tid just nu, som en följd av nya rutiner på grund av covid-19.

– Vi vidtar fler åtgärder för att minska eventuell smittspridning, bland annat noggrann sanering av utrustningen. Vi har desinficerande medel på slangar och munstycken, förklarar Henrik medan han noggrant sköljer av munstycket på dykapparaten.

Inne i omklädningsrummet har torrdäkterna hängts upp på tork. Dräkten är omagnetisk för att hålla nere den magnetiska signaturen i vattnet. Under röjdykarutbildningen lär de sig att dyka taktiskt, det vill säga hur man är tyst och försiktig i närheten av moderna aktiva minor, som kan utlösas av akustik, tryck och magnetism.

Innanför grindarna på Gullmarsbasen finns, utöver röjdykardivisionens lokaler, serviceorganisation, förråd, vaktstyrkor samt 40:e hemvärnsbataljonen. Divisionen tillhör organisatoriskt 4:e sjöstridsflottiljen på Berga, men är i mångt och mycket som ett eget marint förband, förklarar divisionschefen.

– Vi har samhörighet med 4:e sjöstridsflottiljen, men insatsmässigt  jobbar vi inte mer riktat mot dem än vad vi gör mot 3:e sjöstridsflottiljen eller Marinbasen. Vi jobbar också mycket med arméförbanden när vi är utomlands. Av rationella skäl ligger vi under 4:e, och historiskt har det sett ut så, men vi är ett singulärt förband som behöver jobba i alla riktningar, säger Fredrik Preiholt.

Hur ser personalsituationen ut på divisionen?

– Vi har drygt 100 rader i krigsförbandet. Med lite vakanser och så är vi ungefär 75 stycken som går till jobbet varje dag. Vi har vissa personella brister naturligtvis, på de operativa delarna i förbandet. Men inflödet ser bra ut och om rekryteringen kan fortsätta som de senaste åren så ser det positivt ut. Vi har också folk som kommer tillbaka, dels från andra förband men också från polisens bombgrupper, säger Fredrik Preiholt.

Vi är materiellt begränsade just nu för att kunna utöka vår verksamhet.

I divisionen ingår fyra EOD-grupper, en logistikgrupp, en båtgrupp och en ASU-grupp (sökgrupp). Majoriteten av befattningarna bemannas av specialistofficerare, men divisionens målsättning är att utöka andelen sjömän i grupperna de kommande åren. I dag består varje EOD-grupp av åtta röjdykare, varav alla är specialistofficerare.

– Om vi får större utrymme för att ha sjömän i grupperna kommer vi ha en större bas att rekrytera specialistofficerare ifrån. Det är ett sätt att öka vår självförsörjningsgrad personalmässigt, säger Fredrik Preiholt.

Samma vecka som Officerstidningen besöker Skredsvik pågår flera utbildningar för röjdykardivisionens personal. En av EOD-grupperna är i Eksjö och går fortsättningskurs på Totalförsvarets ammunitions- och minröjningscentrum, Swedec, inom IEDD (röjning av improviserade sprängmedel/bomber som tillverkats med icke konventionella metoder). Kursen som personal från de övriga grupperna ska åka på den nästföljande veckan har inriktning på kvalificerad röjning i hamnmiljö. Uppgiftsfördelningen alternerar mellan EOD-grupperna. Det är ett sätt att hålla spetskompetenser vid liv och kunna ha en hög nivå inom alla olika typer av uppgifter, både kopplat till land och till sjö, förklarar divisionschefen.

– Gänget som är i Eksjö denna vecka är inriktade på att lösa ut våra internationella rotationer. De kör mer i gröna kläder just nu, och fokuserar inte bara på ammunitionsröjningen utan lägger mycket tid på att drilla stridsmoment och sådant. Viktors grupp är mer riktad mot det maritima och nationella, och då blir det mer dykning och mera blått, säger Fredrik Preiholt och tillägger:

– Om något år kommer det att svänga. Då kommer Viktors grupp att gå mer mot land. Då blir det mer spränga på land, AK 5:or och grönt. Genom att göra så kan vi hålla en väldigt hög lägstanivå inom allt som vi ska kunna.

Divisionens EOD-grupper deltar regelbundet i internationella insatser och delar ansvaret att bemanna ammunitions- och minröjningsfunktionen i Mali med Göta ingenjörregemente och Försvarsmaktens skyddscentrum.

Men från att ha haft personal insatta i internationella insatser i stort sett årligen under 15 år, först i Afghanistan och senare i Mali, har divisionen de senaste åren riktat verksamheten och resurserna mer mot nationell verksamhet.

– Det har helt klart blivit ett återtagande av sjö de senaste åren. Vi höjer ambitionen på den marina sidan. Det har att göra med säkerhetsläget här hemma, det har blivit ett större nationellt fokus för Försvarsmakten som helhet. Våra delar och uppdrag har förändrat sig och vår arbetsbelastning här hemma med marina nationella uppgifter har ökat succesivt, säger Fredrik Preiholt.

Man kallar varandra för förnamn, eller välförtjänta smeknamn

Polisens nationella bombskydd har rekryterat ett antal röjdykare från divisionen de senaste åren. För vissa har det höga internationella insatstrycket varit en anledning till att man sökt sig bort från Försvarsmakten, för andra har veckopendlingen varit en bidragande orsak.

– I en del fall har polisen kunnat erbjuda en bättre lön. Men det som har spelat en avgörande roll i att man har slutat hos oss är familjeskäl och att slippa pendla. Man har sett möjligheten att vara en mer närvarande pappa och få livspusslet att gå ihop på ett bättre sätt, säger Fredrik Preiholt.

Skredsvik ligger knappt två mil från Uddevallas tätort och en timmes bilkörning från Göteborg. Av de 75 anställda på divisionen bedömer Preiholt att ungefär hälften arbetspendlar till Bohuslän.

Att röjdykardivisionen ligger i Skredsvik, hur begränsande faktor är det?

– Det är absolut begränsande och en utmaning för oss. Det är glesbygd runt omkring och det kan vara svårt för en partner att hitta någonstans att jobba här. Ofta väljer man att bo kvar där partnern har jobb och där man har närhet till familj och sådana saker, och den som jobbar här pendlar. Det här yrket kräver mycket av familjen, säger Fredrik Preiholt.

På basen finns boendemöjligheter för den pendlande personalen.

– Vi försöker göra allt vi kan inom regelverk och arbetstidsavtal för att göra det så smärtfritt som möjligt att pendla. Det är inte så mycket 7.30 till 16.30-jobb, utan man jobbar i regel längre dagar och är istället ledig på fredagar, säger Fredrik Preiholt.

En av alla de som veckopendlar är Viktor, som bor i Malmö, och han tycker att det fungerar förhållandevis bra med upplägget.

– Man har löst det bra med flexibelt schema och bra infrastruktur i och med att vi kan bo här och få lite egen tid och vila. Samtidigt har vi möjlighet att kunna jobba komprimerat när vi är här, säger han.

Efter värnplikt på 132:a säkerhetskompani sjö i Göteborg och specialistofficersutbildning kom han till röjdykardivisionen 2011.

– Jag gick bakvägen in kan man säga. Jag kom hit och sedan läste jag röjdykarutbildningen. Jag trivs jättebra här. Att efter tio år på samma jobb fortfarande känna att man utvecklas är nog få förunnat, säger Viktor.

Vi är materiellt begränsade just nu för att kunna utöka vår verksamhet.

Utbildningen till röjdykare är en av Försvarsmaktens mest krävande och antagningskraven är höga. Av en årskull uppfyller uppskattningsvis 800 till 1 000 män kravprofilen till utbildningen, och bland kvinnorna 8 till 10 stycken, berättar Fredrik Preiholt.

– Med kravprofilen vi har är problemet att utbudet i samhället är så litet. Det är helt enkelt få individer som har rätt förutsättningar. Sen ska de då dessutom vara intresserade av Försvarsmakten, marinen, vatten, den här utmaningen. Det är svårt att rekrytera och vi får inte in så många nya elever som vi skulle vilja.

Men inflödet underifrån ser trots allt bättre ut än på länge, tillägger han. En anledning är den återinförda värnplikten och från och med förra årets utbildningsomgång sker utbildningsstart till röjdykarutbildningen årligen istället för, som varit fallet de senaste åren, vartannat år.

– Vi kan utbilda 24 personer och det är däromkring som behovet ligger. Under åren utan värnplikt har vi legat på runt 12 till 14 elever som börjat kursen. I år har vi tagit in 18 stycken, det är fler än på länge. Så vi ser positivt på värnplikten, det gör att vi får in en större bredd i grupperna och får in folk som kanske inte tänkt att de ska göra en militär karriär, säger han.

I somras ryckte tolv blivande röjdykaraspiranter in på Amfibieregementet. Efter grundläggande militär utbildning på Berga påbörjas en fysisk förberedelsekurs i röjdykardivisionens regi. Där kommer ytterligare sex personer att ansluta, som är anställda i Försvarsmakten sedan tidigare. Därefter inleds den grundläggande dykutbildningen i Karlskrona efter årsskiftet. I mars kommer eleverna till Skredsvik för den tre månader långa röjdykarutbildningen.

Simon, röjdykare

– I varje utbildningsomgång brukar det alltid vara ett antal stycken som kommer från andra förband. I år är det en tredjedel som har en bakgrund i Försvarsmakten som har sökt sig hit. Det är dock inga officersutbildade i år, utan bara soldater och sjömän, vilket är ovanligt. Det brukar alltid vara några specialistofficerare och en och annan taktisk officer som söker utbildningen, säger Fredrik Preiholt

Att anställda i Försvarsmakten vill skola om sig till röjdykare beror ofta på att de har träffat på röjdykardivisonens personal i något sammanhang. Henriks väg till Skredsvik började via värnplikten som kock i flottan, det var där som han fick upp ögonen för röjdykarna.

– Vi jobbade nära röjdykarna ombord på fartygen och jag tyckte att det verkade vara en spännande tjänst. Jag såg det som en framtid och något som jag också ville göra. Jag började träna ett år innan testerna, sökte och kom in och gick sedan utbildning, säger Henrik, som har arbetat som röjdykare på divisionen i fem år, och innan det något år som röjdykare på minröjningsfartyg.

Simons militära bana inleddes med värnplikt på Amfibieregementet och efteråt blev han kvar som anställd soldat under en period.

– Sedan lämnade jag Försvarsmakten och pluggade till brandman. När jag inte fick någon fast anställning som det kände jag att jag ville göra något annat. Jag gick röjdykarutbildningen 2017 och har efter det jobbat på fartyg en sväng innan jag började här i Skredsvik, säger Simon.

Vi bygger upp en grupp­dynamik som skapar en särskild anda även efter utbildningen.

Det finns ingen övre åldersgräns för att få utbilda sig till röjdykare, men det är tämligen ovanligt att eleverna är över 30 år och nästan aldrig över 35. Gemensamt brukar vara en bakgrund inom idrotten på något sätt, som fotboll, simning och hockey.

– Det bästa elevmaterialet är såna som hållit på med allt möjligt i idrottsväg. De har ofta en hög lägstanivå generellt sätt och goda möjligheter att ta sig genom utbildningen skadefria. Oavsett vilken nivå på vattenvana man har sedan innan så kommer man att ha tillräckligt med vattenvana när man är färdig, säger Fredrik Preiholt.

Hittills har ett fåtal kvinnor påbörjat utbildningen till röjdykare, men har precis som många andra inte nått hela vägen. Avhopp under utbildningen beror oftast på gamla idrottsskador som ger sig till känna.

Efter examen, där eleverna får ta emot halssmycket i form av en groda och därmed kalla sig röjdykare, placeras de på minröjningsfartyg eller i någon av EOD-grupperna. Divisionen ansvarar för grundutbildningen till röjdykare och personalförsörjer båda sjöstridsflottiljernas röjdykarfartyg, HMS Spårö och HMS Sturkö, med röjdykare.

– Vi brukar prioritera bemanningen på fartygen först. Vi vill gärna att de som kommer till oss och jobbar i grupperna har med sig fartygstjänst. När vi senare kommer ombord och ska jobba som en extern enhet ska vi snabbt kunna bli en del av besättningen och vi ska veta hur vi jobbar med fartyget som plattform, säger Fredrik Preiholt och berättar att andelen som tar anställning i Försvarsmakten efter avslutad utbildning är väldigt hög.

Något som återkommer i samtalen med personalen är den informella stämningen och kamratandan på divisionen. Bland annat nämns den årliga Norgerodden, en tradition som genomförts med röjdykarelever sedan 1968. Sträckan som ros ligger på 63 nautiska mil, eller 120 kilometer, och börjar i Skredsvik och slutar vid norska gränsen. Kamratföreningen Röjdykarna är livaktig och varje år arrangeras olika arrangemang där gamla röjdykare får möjlighet att komma tillbaka till Gullmarsbasen.

– Vår historia är en viktig del av förbandet. Att göra sådana saker som rodden, det är viktigt och ger en boost. Likaså att träffa de som gjorde utbildningen på 60- och 70-talen och som kommer tillbaka hit, säger Fredrik Preiholt.

Både Henrik och Simon nickar instämmande.

– Vi bygger upp en gruppdynamik som skapar en särskild anda även efter utbildningen. Alla är ju i grunden samma skrot och korn och har gjort samma saker, säger Henrik.

Berättelser om att ”springa med stockar och sånt”, Anselm Grand Prix (återkommande lagtävlan för att stärka moral, fysik och psyke hos röjdykareleverna) och de tunga gonzovikter (som förlorande laget behöver bära runt på i en vecka) tas upp.

– Den sociala samhörigheten över generationerna är väldigt kul. Det bygger en särskild känsla att man är del av en större gemenskap än det som vi jobbar med här och nu. Många moment i utbildningen har hängt med sedan starten, och den 85-åriga farbrorn har gjort samma saker som den nyutbildade 19-årigen, säger Fredrik Preiholt och tillägger:

– Alla har sina egna minnen av gonzovikten, som är rosa och väger tio kilo, och vilken misär det är att bära runt på den där skiten, säger han med ett skratt.

En annan viktig del som odlas under utbildningen är den kultur där man alltid ska säga till när man har gjort fel.

– Vi kanske har ett hårt yttre med en utbildning som ställer extremt höga krav. Det finns en mytbildning kring det, så är det. Men vi är också en typ av människor som inte är representativa för Försvarsmakten i stort. Det är en familjär stämning på förbandet. Det har vi av två skäl: dels för att vi tycker om varandra och trivs att jobba ihop och dels så finns det också en säkerhetsaspekt i det, säger Fredrik Preiholt.

Han förklarar att tröskeln för att säga ifrån om något inte känns bra i verksamheten blir lägre om man har en nära relation till dem man jobbar med.

– Det gäller hela förbandet, och det spelar ingen roll om du är sjöman eller chef. Vi har valt att ha det på det sättet. Det är rationellt för oss. Jag tror att det skiljer oss från andra förband. De som kommer hit från andra förband brukar reagera på den informella stämningen och är inte riktigt vana med den. 

Hur märks den informella stämningen av?

– Det är en väldigt öppen kultur där jag alltid känner att jag kan räcka upp handen och säga om jag har glömt något, eller har gått för djupt, eller vad det nu kan vara, säger Henrik.

– Vi springer inte heller runt och säger skeppsnummer till varandra. Man kallar varandra för förnamn, eller välförtjänta smeknamn, säger Simon.

Återgången mot mer nationella och marina uppgifter märks av på flera sätt på basen. I januari i år startades en helt ny marin EOD-skola i Skredsvik.

– Den syftar till att knyta all vår erfarenhet internationellt med det vi gör och har gjort traditionellt i marinen. Skolan blir ett nav i allt det här, för att kunna planera våra övningar, validera personal och driva förmågeutveckling, säger Fredrik Preiholt.

Hur ser du på tiden framåt?

– Jag är positiv. Jag fick besked så sent som igår om att två medarbetare som har varit hos polisen vill komma tillbaka. Det känns som att vi är på ett bra ställe just nu och går åt rätt håll.

Jag fick besked så sent som igår om att två medarbetare som har varit hos polisen vill komma tillbaka.

Ett orosmoment inför de kommande åren är dock materielsidan, där situationen inom vissa områden är kritisk, berättar han. Arbetet som röjdykare är materieltungt på en hög teknisk nivå och bland utrustningen finns ammunitionsröjningsrobotar, minsökare, röntgensystem och sonarsystem.

– Vi är materiellt begränsade just nu för att kunna utöka vår verksamhet. Vi har personal och kompetens, men saknar materiel för att gå bredare.

Bland kritisk materiel nämns Remus, en obemannad undervattensfarkost, som används för att söka av områden. Kvalificerad ammunitionsröjningsmateriel, i form av bärbara ammunitionsröjningsrobotar, är också en bristvara.

– Det har inte köpts in ny materiel i tillräcklig omfattning. Mycket av materielen som vi har är sliten och har gått hårt i övningsverksamheten här hemma och i insatser i öknen. Vi hoppas att det kommer tillskott framöver, säger Fredrik Preiholt.

Efter önskemål från divisionen anger vi av säkerhetsskäl inte röjdykarnas efternamn.

Officerstidningen är Officersförbundets medlemstidning och bedriver självständig journalistisk bevakning av försvars- och säkerhetsfrågor.

Varannan anställd i Försvarsmakten har upplevt tystnadskultur och ju högre upp i organisationen man kommer desto mer utbrett är det. Arbetsställen som präglas av den här typen av problem riskerar att tappa i förtroende och bli mindre effektiva än andra. Det visar forskning om tystnadskultur och destruktivt ledarskap som publicerats de senaste åren.

Linda Sundgren
Tystnadskultur
På arbetsplatser med tystnadskultur riskerar den som för fram kritik att hamna i social och karriärmässig karantän.

Foto: Björn Öberg

Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

I december publicerade Officerstidningen en artikel som beskrev problem med tystnadskultur vid Försvarsmaktens underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC. Chefer anklagades för att hålla varandra om ryggen och medarbetare vågade inte lyfta kritik av rädsla för repressalier. Efter den publiceringen hörde personal från andra förband av sig och berättade om liknande problem hos dem. Däribland ett skyddsombud som efter att ha lyft allvarliga arbetsmiljöproblem blivit motarbetad, förflyttad och nekats befattningar som han varit kvalificerad för med oklar motivering.

”Jag och flera kollegor har försökt att lyfta arbetsmiljöproblem, men vi har mötts av en ovilja att agera och i vissa fall av direkta repressalier. Jag upplever att det finns en stark kultur av mörkläggning, intern korruption och att personal som försöker följa arbetsmiljöregler motarbetas”, skriver han till Officerstidningen.

En yrkesofficer berättar hur nära relationer mellan vissa medarbetare och chefer på hans förband påverkar beslut och arbetsmiljö på ett negativt sätt. Den som för fram kritik riskerar försämrade karriärmöjligheter och att skällas ut offentligt.

– Cheferna tar inte sitt ansvar som arbetsgivare och de gömmer sig bakom kommandostyrning och order. Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån, säger han.

Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån.

Under senare år har det forskats allt mer inom området tystnadskultur. I början av året publicerades en vetenskaplig artikel i Scandinavian Journal of Psychology, baserad på en studie om destruktivt ledarskap i den svenska försvarsmakten. Enligt studien har runt hälften av de drygt 850 försvarsmaktsanställda som deltog i undersökningen någon gång upplevt inslag av tystnadskultur, antingen på sitt nuvarande förband eller hos en tidigare organisationsenhet. Studien leddes av Maria Fors Brandebo vid Institutionen för ledarskap och ledning på Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar om destruktivt ledarskap och tystnadskultur i Försvarsmakten sedan ett 20-tal år.

– Tystnadskultur är ganska vanligt i Försvarsmakten och när jag presenterarar vår forskning för officerare är det fler som säger att de känner igen sig än de som inte gör det. Ibland blir jag förvånad över deras öppenhet i de här frågorna. Många gånger konstaterar de bara att ’så här är det’, säger Maria Fors Brandebo. 

Maria Fors Brandebo, Försvashögskolan

Maria Fors Brandebo

Försvarshögskolan

Forskning visar att det finns skillnader i tystnadskulturens utbredning inom olika yrkes- och åldersgrupper i Försvarsmakten. Bland annat är yngre militärer längre ner i organisationen och civila medarbetare mer benägna att säga ifrån än yrkesofficerare som kommit längre i karriären.

– Ju högre upp i hierarkin man kommer desto vanligare tycks det vara med tystnadskultur. Sannolikt beror det på att individer på lägre nivå har mindre att förlora än de högre upp. Att riskera att behöva lämna uniformen efter många år i yrket kan vara ett enormt steg jämfört med en yngre medarbetare eller civilanställd som byter jobb, säger Maria Fors Brandebo. 

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak), sedan årsskiftet en del av Arbetsmiljöverket, publicerade i höstas forskningsstudien Tystnadskultur på arbetsplatser. Av de cirka 7 000 personer från olika branscher och sektorer som deltog i studien, hade 26 procent upplevt tystnadskultur.

– Vi såg att tystnadskultur är något vanligare i offentlig sektor än i det privata näringslivet, säger Lotta Dellve, professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet som var forskningsledare för studien från Mynak och fortsätter: 

– Ibland är den som utövar tystnadskultur väldigt medveten om sitt agerande medan det i andra fall handlar om att man gör på ett visst sätt därför att man ’alltid har gjort så’.

Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden.

Arbetsplatser med tystnadskultur präglas av tre samspelande faktorer, enligt Mynaks rapport: tystnad (rädsla eller ovilja att säga ifrån), censur (att tysta varandra) och dövhet (en ledning som inte lyssnar och som förnekar problem). Skälen till att individer skapar tystnadskultur varierar. Medarbetares tystnad kan bero på en rädsla för repressalier eller på att det upplevs som meningslöst att säga ifrån. Den som censurerar andra kan göra det för att exempelvis gynna den egna karriären medan nonchalans mot kritik kan bero på att chefer vill slippa omhänderta besvärliga frågor eller vill undvika att framstå i dålig dager uppåt i organisationen.

– Vanligast är att man upplever dövhet i organisationen, hela 42 procent uppgav det. 30 procent hade upplevt tystnad och 24 procent censur. Till viss del skiljer sig resultaten åt mellan män och kvinnor. Vi ser att män oftare censurerar varandra medan kvinnor oftare upplever organisatorisk dövhet, säger Lotta Dellve.

Lotta Dellve

Lotta Dellve

Professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet

Medarbetare som inte vill anpassa sig till tystnadskulturen riskerar att bli motarbetade och utsatta på olika sätt. Det kan handla om social utfrysning, att bli förfördelad i fråga om exempelvis kurser och utbildningar eller en utebliven befordran. 

 – Den som inte anpassar sig riskerar att pekas ut som sårbar och svag, framför allt på mansdominerade arbetsplatser. Du kan också hamna utanför gemenskapen. På chefsnivå kan vi se att linjechefer som går mot normen i organisationen visserligen har en starkare röst att använda uppåt, men även de riskerar att bli utfrysta. De håller sig därför ängsligt undan och filtrerar kommunikationen uppåt, säger Lotta Dellve.   

Maria Fors Brandebo ser liknande mönster av konsekvenser för dem som går emot tystnadskutlur i Försvarsmakten. Medarbetare som ifrågasätter missförhållanden eller lyfter problem kan hållas tillbaka på olika sätt.

– Chefer kan genom sitt agerande skapa en oro och rädsla för repressalier som gör att medarbetarna slutar att säga ifrån och försöka påverka. I vår senaste studie såg vi också att den som inte fick gehör hos närmaste chef och därför valde att gå till högre chef, kunde få höra att man inte ska skvallra på chefen, säger Maria Fors Brandebo.

Hon berättar att den studien också visade tydliga skillnader mellan hur civila och militära medarbetare agerar.

– Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden. De vill inte vara besvärliga och riskera att hamna i frysfacket. Militärer är ofta otroligt tåliga och står ut med mycket, säger hon och fortsätter.

– Civila medarbetare som upplevde problem gick oftare till sin närmaste chef, till högre chef eller till HR, men då kunde de få höra att de inte passade in i organisationen. De visste inte det militärer vet, att man inte ska säga ifrån eller göra något som kan få chefen att framstå i dålig dager. När vi frågade de här individerna vilket råd de skulle ge till andra i samma situation, sa de att ’säg ingenting och gör ingenting. Det blir bara värre då ’.  

Tystnadskultur

Illustration: Björn Öberg

Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.

– Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.

Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.

– Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.

En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.

– Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.

Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.

– Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.

Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.

– Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.

– Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.

Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.

–Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.

Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.

– Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon. 

Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.

– De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.

Fakta

Tecken som pekar på ­tystnadskultur

  • En underförstådd gemensam uppfattning att tystnad är den lämpliga reaktionen på ­kritiska frågor.
  • Att det finns en rädsla för repressalier om man lyfter problem.
  • Att det finns en uppfattning att det är meningslöst att lyfta problem eftersom chefer/ledning ändå inte lyssnar.
  • Att medarbetare som vill lyfta kritiska frågor tystas av kollegor.
  • Att kritik som förs fram under arbetsplats­träffar och andra möten inte dokumenteras, hanteras och följs upp på ett korrekt sätt.


Källa: Forskningsrapporterna Tystnadskultur på arbetsplatser och Den destruktiva loopen

 

Åtgärder för att lösa problemen

Lotta Dellve och Maria Fors Brandebo om åtgärder för att lösa problem med tystnadskultur:

  • Byt ut de chefer som sprider en toxisk stämning och som har bidragit till att skapa tystnadskultur. Dessa chefer saknar tillit och förtroende hos medarbetarna och kan inte vara med och lösa de problemen som de själva varit med att skapa.
  • Ta hjälp av en utomstående resurs eller chefer högre upp i organisationen under en övergångsperiod.
  • Skapa arenor för kommunikation som veckomöten, arbetsplatsträffar och skyddskommittémöten. Ta kritik på ­allvar och var noga med att dokumentera, åtgärda och återkoppla till med­arbetarna.
  • Skapa rutiner för att omhänderta situationer där medarbetare inte får gehör hos cheferna i ­linjen. Som att inrätta en visselblåsarfunktion och informera om hur den fungerar.
  • Räkna med att det kommer ta tid att återskapa tillit och förtroende i organisationen, ibland ett år eller mer.
Ur arkivet: