Senast publicerat
Senast publicerat:

Skev lönesättning ger personalflykt

Cecilia Frisén, Kadett SOU 2018-2019.
Johan Lundahl, Försvarsmakten
Detta är en insändare. Åsikterna i texten är skribentens egna.

Det är vi som är Försvarsmaktens framtid, om man får tro vår försvarsmaktsledning. Vi är unga, vi är kvinnor och vi är numera erfarna och kompetenta militärer. Men efter sammanlagt mer än sex års erfarenhet från Försvarsmakten kan vi inte längre hålla tyst. För om inte Försvarsmakten kommer tillrätta med alla de orimligheter, felaktigheter och orättvisor avseende lönesättning som vi bevittnat så är det just sådana som oss som Försvarsmakten kommer att mista.

Exempel ur verkligheten: 

• En kvinnlig vicekorpral med fem års erfarenhet som GSS har en lön på 20.400 kronor. En kollega (man), med ett års mindre erfarenhet från FM, påbörjade tjänstgöring på berörd enhet samtidigt som kvinnan, men direktrekryterad från det civila. Jämförbara ansvarsområden. Mannen får 2.000 kronor mer i månadslön. Rimligt?

• En sergeant med fyra år i Försvarsmakten, de två senaste åren på en OR5-rad, går stundtals in som ställföreträdande plutonchef. Hennes lön: 20.750 kronor. Det som sagts av arbetsgivaren är att lägsta lön för en sergeant är 20.850 kronor. När detta påpekas för HR blir svaret: ”Du kommer att ralsas upp till den lönen”. Ralsas upp alltså. Till en lönenivå man varit berättigad till de senaste två åren. Rimligt?

• En sergeant satt på en OR5-rad i över fyra år för att senare kliva över till en civil rad motsvarande OR6, då hennes ansvarsområden redan låg inom ramen för detta. Samtidigt anställdes då en till civilanställd och den nya personens ingångslön blev 3 000 kronor högre trots att denne saknade erfarenhet och inblick i verksamheten till skillnad från sergeanten som var ansvarig över rekrytutbildning samt att utbilda den nya medarbetaren. Då är frågan – varför värderas civila kompetenser mer och ger mer i lön när arbetsbeskrivningen är densamma och man anställs på samma grunder?

• Sedan har vi kadetterna som läser specialistofficersutbildningen. När vi tar examen blir vår lön 25.000 kronor. Kul förstås för de som tjänar runt 20.000 trots mångårig tjänst, men de som tjänstgjort som GSS i säg åtta år och redan ligger på 25.000 kronor eller rentav mer – hur hanteras de? Ska det inte alltid löna sig att utbilda sig vidare? Just nu vet vi inte. 

När kadetterna sedan tar examen så provanställs de på nytt och får därmed leva med en otrygg anställning i ytterligare sex månader, TROTS att många redan har arbetat i många år i Försvarsmakten. Rimligt?

Dessa exempel är bara några i raden av alla de vansinnigheter vi upplevt under vår tid i Försvarsmakten. Menar arbetsgivaren allvar med att satsa på sin personal, så måste man komma till rätta med lönesättningen. Som det är nu leder det till en enorm frustration hos väldigt många. En frustration som nog får många att överväga att lämna ett yrke vi annars älskar.

Därför uppmanar vi Försvarsmakten att på allvar ta tag i och komma tillrätta med följande:

• Nyanställda som får samma arbetsuppgifter som erfarna ska inte kunna komma in på högre lönenivåer.

• Satsningen på att jämna ut skillnaden mellan mäns och kvinnors löner må ha fungerat på papperet, men vi har sett en annan verklighet. Ett av tidigare nämnt exempel visar på motsatsen.

• Rals får aldrig vara ett sätt att lyfta individers lön till den nivå de har rätt till utifrån befattning och arbetsuppgifter. 

• Inom det militära måste militär, inte civil, erfarenhet värderas högst.

• Det måste vara tydligt uppstyrt vilken lön soldater och officerare har rätt till beroende på vilken befattning och grad man har.

Ytterligare två kollegor till Cecilia står bakom insändaren men väljer att vara anonyma av rädsla för repressalier på arbetsplatsen.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Officerstidningens nyhetsbrev kommer två gånger i månaden och ger dig nyheter från Officerstidningen direkt till din inkorg.

    Jag godkänner att Officerstidningen sparar mina uppgifter.

    Tystnadskultur är ingenting som gynnar vare sig arbetsmiljön eller den skarpa verksamhet som bedrivs inom myndigheten. Det säger Jonas Karlsson, ställföreträdande personaldirektör i Försvarsmakten. Nu utvecklas ett analysverktyg som ska kunna användas för att upptäcka den sortens problem ute på förbanden.

    Linda Sundgren
    Tystnadskultur

    Foto: Björn Öberg

    Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

    Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

    Den forskning som bedrivs vid Försvarshögskolan och som visar att hälften av de anställda i Försvarsmakten någon gång upplevt tystnadskultur, har överste Jonas Karlsson, ställföreträdande personaldirektör vid Försvarsstabens HR-avdelning, inte tagit del av. Han säger att han inte uppfattar problemen som så stora som forskningen visar.

    – Det är otroligt tråkigt att höra de här siffrorna, men vi ser inte den här omfattningen av tystnadskultur i FM Vind (Försvarsmaktens medarbetarundersökning red anm) som är vårt känselspröt ut mot organisationen, säger Jonas Karlsson.

    I den senaste publicerade FM Vind-undersökningen som genomfördes 2024, fick påståendet ”På vårt förband kan jag utan rädsla för att drabbas av negativa konsekvenser öppet berätta om felaktigheter och missförhållanden jag upplever”, 69 av 100 poäng.

    – Oavsett utbredning är tystnadskultur absolut ingenting som Försvarsmakten vill ha. Det kan påverka både arbetsmiljö och den skarpa verksamhet som vi bedriver och vi kan inte lösa våra uppgifter om vi är destruktiva, säger Jonas Karlsson.

    Vi ser inte den här omfattningen av tystnadskultur i FM Vind …

    Att det finns medarbetare som vittnar om att de efter att ha framfört kritik drabbats av repressalier i form av exempelvis förflyttning på oklara grunder eller utfrysning, är något som Jonas Karlsson menar inte hör hemma i myndigheten.

     – Sådant ska vi som medarbetare i Försvarsmakten inte behöva acceptera. Vi vill inte ha en organisation där den som för fram sin åsikt sätts på standby. Hela vår värdegrund bygger på öppenhet och att vi har en rak och ärlig kommunikation för att kunna omsätta vår verksamhet och uppdragstaktik i den skarpa verksamhet som vi bedriver, säger han.

    Jonas ­Karlsson

    Jonas Karlsson

    Ställföreträdande personaldirektör vid Försvarsstabens HR-avdelning

    Forskning visar att det finns faktorer som ökar risken för att tystnadskultur ska uppstå, däribland tydliga hierarkier och chefer med stort inflytande över enskilda medarbetares yrkesmässiga framtid; parametrar som återfinns i Försvarsmakten. Jonas Karlsson framhåller dock att det finns mekanismer inbyggda i karriärsystemet som ska motverka att personal hamnar i beroendeställning till enskilda chefer.

    – En bedömning av en medarbetare ska inte bara göras av en chef. Går processen rätt till ska du ha en 360-gradersbedömning av den individ som är på väg till en skola eller vidare i karriären. Fungerar det minskar risken för jäv och tystnadskultur, säger Jonas Karlsson.

    Han menar att det förebyggande arbetet mot tystnadskultur handlar om att skapa tillit och trygghet och att ledningen och ledarskapets ansvar är centralt i detta. Eftersom chefer själva ofta är en del av problemet när en tystnadskultur uppstår, skulle han vilja att frågan lyftes redan under yrkesofficersutbildningarna.

    – Vi behöver starta rätt med första linjens chef som tar sitt första chefsansvar. De behöver ha en uppfattning om hur man bemöter medarbetare som kommer med kritik eller förslag på förändring. Jag ser också en möjlighet att omhänderta detta i introduktionsutbildningen vid förbanden, säger Jonas Karlsson.

    Nyligen startade ett arbete vid Försvarsmaktens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka signaler om tystnadskultur. Meningen är att förbanden själva ska kunna använda verktyget för att analysera svaren på de frågor i FM Vind-­enkäten som kan knytas till tystnadskultur. Fredrik Nordenmark är HR-strateg på HR-avdelningen och deltar i utvecklingen av det nya analysverktyget.

    Fredrik Nordenmark

    Fredrik Nordenmark

    HR-strateg

    – Modellen är tvådelad, där den ena delen talar om att här finns det inslag av tystnadskultur och den andra delen att det finns risk för tystnadskultur. Vi på HR-avdelningen kommer att kunna stämma av läget i hela Försvarsmakten vartannat år medan försvarsgrenarna också har möjlighet att fokusera mer på de här frågorna i de pulsmätningar som kommer däremellan. 

    Enligt Fredrik Nordenmark kommer samtliga organisationsenheter och försvarsgrenar att erbjudas utbildning i analysverktyget, innan utrullningen av nästa FM Vind-enkät i höst.

    Ur arkivet: