Armén ska enligt egna handböcker tillämpa uppdragstaktik. Reglementen och handböcker styr vilka metoder som kan tillämpas vid detta. Chefen leder förbandet genom att ge uppgifter, presentera målbild och syfte, samt tilldela resurser. De underställda agerar i chefens anda, tar och behåller initiativet och exploaterar uppkomna möjligheter.
I fält förväntas detta fungera. Bataljonen ger order till kompanier och funktionsplutoner. Målbilden och syftet med striden styr förbandens strid, snarare än inspel efterhand av överordnade. Chefer besöker direkt underställda chefer för att inhämta lägesbild. Det ömsesidiga förtroendet mellan chef och förband gör att förbandet arbetar i chefens anda med maximal handlingsfrihet.
På kasern kan det se annorlunda ut. Ofta ges ordrar som snarare detaljstyr än talar om vad som ska uppnås. Målbild och syfte kan i vissa fall saknas eller formuleras på ett felaktigt sätt. Att arbeta mot en större målbild är ofta svårt, då tiden äts upp av obligatorisk verksamhet utanför enhetens kontroll. Chefsbesök är ovanliga. Det ömsesidiga förtroendet saknas ofta, eftersom det har påverkats av detaljreglering, kontrollbehov och den ömsesidiga irritation som skapas av detta.
Beskrivningen är raljant formulerad. Självklart är det inte alltid så illa. Men jag skulle förvånas om någon del av min beskrivning inte stämmer in på de flesta armébataljoner. Vad kan detta bero på? Observationerna nedan är mina egna:
Rädsla att göra fel.
Vi lägger mycket tid på att inte göra fel, vilket ger oss mindre tid till att göra rätt. I en tid av hängslen, livrem och twitterdrev är det inte bara egna misstag som kan bli kostsamma – utan även dina underställdas misstag. Rädsla för att göra fel är smittsamt och det medför stora problem i förtroendet mellan chefer, medarbetare och övriga beslutsfattare. Rädsla att göra fel inskränker även på handlingsfrihet, beslutsamhet och frihet under ansvar.
Rädsla att vara obekväm.
Befordringar är beroende av rekommendationer från chefer. Det finns ofta en föreställning om att obekväma åsikter, även om de handlar om lojalitet mot förbandet och uppgiften, kan leda till karriärstopp. Det gör oss mindre ärliga mot varandra, vilket i sin tur eliminerar tilliten mellan olika nivåer.
Högst grad vet bäst.
Om en chef inte är tillräckligt stimulerad, kommer chefen att ta varje tillfälle att fatta ett beslut. Men även chefer under press – ekonomisk, social, professionell – väljer ofta att frånta sina underställda beslutsrätten. Därmed gör de sig skyldiga till ledningskompression. Vet verkligen högst grad bäst? Eller måste inte chefer kunna lita på sina underordnade? Varje sådant övertramp undergräver förtroendet för den högre nivån. Man bör ifrågasätta om en regementsstab vet bäst hur man utbildar en effektiv gruppchef eller hur man bedriver grundutbildning. Den högre nivån bör känna så pass stor tillit och förtroende att kontroll är överflödig.
Den nedhållande byråkratin.
Blanketter, skiftplanering, nämnder och möten – ett enda stort fördröjningsområde för officerarnas arbetsglädje och kreativitet. När bataljonen i fält stöter på en minering eller utsätts för nedhållande eld är det inte den enskilda minan eller granaten som inte är hanterbar, utan mängden. När byråkratins minor och granater aldrig tar slut, tar istället orken slut.
Byråkratin går alltid först.
’Att rätt ”rutiner” följs är ofta viktigare än kärnverksamheten, och ofta blir åtgärder som var tänkta att underlätta för officeren ännu en byråkratisk börda. Medarbetarsamtalet är ett exempel. Det som kunde ha varit ett stöd i arbetet, ett samtal där soldat och chef pratar om arbetssituationen och framtiden, blir snarare en fråga om huruvida rätt mall har följts och vilket datum hela plutonen var avdiskad. Att samtalet ska ha haft ett bra innehåll, att man haft en bra dialog om framtiden och att plutonens soldater upplever att de blir lyssnade på är helt ointressant, det intressanta tycks vara att pappren sitter i rätt pärm. Vad som händer med pärmarna? Det vet ingen.
Vilka soldater, officerare och krigsförband skapar vi med våra fredsmässiga felbeteenden? Vi premierar ofta dem som briljerar som lydiga handläggare snarare än dem som visar ledaregenskaper, dristighet och initiativkraft. Många av de chefer som behövs den dag vi ska försvara landet kommer sluta i armén på grund av att de saknar antingen intresse eller talang för manövrerandet i byråkratins fördröjningsområde. De fredsmässiga felbeteendena förstärker därmed sig själva. Vi skapar en annan officerskår än den vi behöver.
Idag kommer inte initiativen underifrån, utan som direktiv ovanifrån. I förlängningen så går vi in i nästa krig utan att ha nått vår fulla kapacitet. Så, hur tar vi oss ur situationen? Här kommer några förslag:
Demonstrera i ord och handling förtroende.
Underställda kommer att ta ansvar på sin nivå. Om det blir fel så kommer det felet ge betydligt mindre skada än om du skadar det förtroende som finns er emellan. Våga säga att du har fullt förtroende för att dina underställda löser situationen och att du kommer att hjälpa dem om de ber om det.
Prata med varandra.
Kom ut till verksamheten eller fikarummet och prata. Lär känna dina medarbetare. Du kommer att lära dig otroligt mycket, och kanske kommer du att väcka de underställdas förståelse för dina egna prioriteringar.
Rensa bort byråkratin.
Varje år bör det göras en översyn av förbandets rutiner i syfte att eliminera onödig byråkrati. Detta gäller på alla nivåer i Försvarsmakten. Om processen inte bidrar till förbandens krigsduglighet bör den försvinna. Gör inte förbandets krigare till handläggare.
Allt detta är individuella reflektioner, baserade på individuella erfarenheter. Bevisföringen är anekdotisk, men det är också den natur som problemet har – det handlar om personliga relationer mellan chefer och underställda. Det är en kulturell fråga, och därmed inte något som kan kommenderas eller regleras. De beteenden vi vill se hos soldater, officerskåren och krigsförbanden den dag vi befinner oss i krig, de måste odlas fram under fred. När vi befinner oss i krig kommer det vara för sent att förändras.
