Text: Per Lunqe.
Hans Ilis-Alm har erfarenheter av samverkan både från fältet och från stabsmiljö. I ett pågående forskningsprojekt om samverkan som Centrum för studier av militär och samhälle, CSMS, genomför på uppdrag av Försvarsmakten, ger han sin syn på området. I projektet medverkar både militära och civila befattningshavare. Utifrån egna erfarenheter av samverkan går de på djupet och utforskar när samverkan fungerar och när den inte gör det.
Forskningsprojektet ska bidra till att ta fram kunskaper på samverkansområdet. Ett syfte är att stärka förmågan till samverkan i totalförsvaret. Resultaten från arbetet kommer att presenteras i flera olika former. Vetenskapliga artiklar och boken ”Uppdrag Samverkan – samarbete när det gäller” är under arbete. I augusti arrangerar CSMS en konferens i Stockholm på temat ”Nato in the Nordics”, där samverkan kommer att vara ett viktigt tema.
Dåvarande specialförbandschefen Hans Ilis-Alm minns en tillspetsad samverkanssituation på den kongolesiska landsbygden sommaren 2003. Han var ställföreträdande chef för en styrka med soldater från Sverige och Frankrike. Några timmar före dem går en svensk-fransk patrull som ska bedöma risken för att möta motstånd. Huvudstyrkan får ett radioanrop. Förpatrullen är under kraftig beskjutning.
– De blev utsatta för ett eldöverfall och i den här situationen var deras liv i fara, säger han.
Frågan är om eller hur patrullen ska understödjas. Chefen för förpatrullen bedömer att de är i en prekär situation. Hans Ilis-Alms uppfattning är att det helikopterunderstöd som finns i beredskap ska användas för att beskjuta det som patrullchefen uppfattat som milismän.
– Vi hade beväpnade helikoptrar i standby. Men min direkta chef, den franske styrkechefen som hade eldtillstånd, hans bedömning var en annan.
I den inledande fasen tvekar den franske chefen att beordra upp helikoptrarna vilket skapar stor frustration hos Hans Ilis-Alm. När helikoptrarna väl sätts in rapporterar besättningarna att de har problem att urskilja miliserna från civila i området. De bedömer från sin position att civila kan dö vid en attack och därigenom också eskalera konflikten. Den bilden har den franske chefen som står i kontakt med helikopterstyrkan, men inte Hans Ilis-Alm.
– Vår patrullchef på plats menade att han kunde visa in mot de attackerande miliserna. Men det var en stökig situation där jag bedömde att risken för att våra soldater kunde komma till skada var stor. Min uppfattning var att vi skulle använda luftunderstöd. Det ville inte min franske chef.
Situationen löste sig till slut och allt gick bra. Hans Ilis-Alm menar att hans chef tog rätt beslut. Men det var en pressad samverkanssituation.
Ni hade olika uppfattningar?
– Ja. Det var ett typexempel på att inte ha samverkat tillräckligt före operationen så att vi hade en gemensam syn på hur olika omfall skulle hanteras, till exempel vilka kriterier som skulle gälla för insats av flygunderstöd.
Hur hade ni kunnat göra?
– Det man bör göra om tiden medger är att spela på olika scenarion, så kallad war gaming, och komma fram till vad man ska göra om något inträffar. Då skapar man en gemensam uppfattning mellan den som äger resursen och den som är beroende av den. Alla parter vet vad som gäller.
Din franske chef hade kanske mer erfarenhet, och såg situationen bättre?
– Jag måste lita på honom. Han ägde understödet, men vi såg inte situationen och hade ingen överblick över området. Patrullchefen såg det omedelbara, men såklart utan överblick över terrängen i stort. Han befann sig mitt i en eldstrid. Jag och min chef hade en momentan konflikt.
I den situationen, vilka problem såg du?
– Utmaningen är att man har en delförståelse av situationen, min uppfattning var att några av våra soldaters liv stod på spel, baserat på de rapporter jag fick. Min chef hade inte samma perception av läget. Det primära för mig var att se till deras säkerhet. Jag var väldigt fokuserad på det.
Du har lång erfarenhet av olika typer av militär samverkan inom EU:s insatser. Hur blir samverkan bra?
– Redan i det inledande skedet är det väldigt viktigt att ha eller bygga relationer. Inte minst med de nyckelbefattningshavare från det land som ska utgöra framework nation, det vill säga det land som ska leda uppbyggnaden och genomförandet av insatsen.
Under sin tid vid specialförbanden var Hans Ilis-Alm delaktig i planering och genomförande av insatser bland annat på Balkan, i Afghanistan och flera afrikanska länder. Han har sedan också tjänstgjort på militärstrategisk nivå på staber i Bryssel, Stuttgart och USA.
Hans Ilis-Alm kom i början av 2000-talet, som en av flera representanter för olika länder, ofta in som ny aktör i ett sammanhang med ett värdland som efterfrågat insatsen. Det blev förhandlingar om vad som skulle göras.
– Inledningsvis, när Sverige var en ”ny spelare” inom EU:s krishantering, var det alltid mer problematiskt på många plan än vad det senare var när vi var en accepterad aktör med förtroendekapital och nätverk på plats. Det är viktiga framgångsfaktorer. Det handlar också mycket om relationer, från den politiska nivån och ner till oss på genomförandenivå.
Hans Ilis-Alms idealtillstånd är att man har övat och samverkat innan med de länder som är tänkbara framework nations.
– Första gången som jag var ute i en större insats arbetade vi under brittiskt befäl och sedan var det med Frankrike som framework nation. I det senare fallet stötte vi på varandra på förbandsnivå för första gången i själva operationsområdet. Det blev då lite av en speed date där relationen och förtroendet var tvunget att byggas snabbt under pressade förhållanden. De var osäkra på vad vi kunde, vilket mandat vi hade och vad vi var villiga att göra.
Hans Ilis-Alm har goda erfarenheter av att skapa relationer för att möjliggöra samverkan i olika insatsområden.
– De brittiska förband som vi arbetade med på Balkan och i Afghanistan var enkla att bygga relationer med. Det känns som att britter på många sätt står oss kulturellt nära. Med Frankrike var läget något annorlunda inledningsvis då vi inte hade haft någon större kontakt tidigare och således inte kände varandra varken som individer eller förband. Min erfarenhet är dock att fransmännen genom åren har varit mycket bra att ha att göra med under den nu relativt långa relation som funnits sedan 2003.
Du har sagt att man kan planera hur mycket som helst, men verkligheten blir nästan alltid annorlunda. Hur har detta bäring på samverkan i olika situationer?
– Många gånger så förekommer svårigheter i interaktionen med andra partners. Det kan bero på olika saker: personkemi, underliggande intressen och inte minst att man inte har en delad förståelse av situationen och vad som ska åstadkommas. Tyvärr har jag några gånger upplevt problem med samverkan mellan konventionella styrkor och specialförband. Skuldbördan i detta är inte ensidig utan beror ofta på okunskap och förutfattade meningar om varandra. Planeringen ger dock den stora bonuseffekten att man under förberedelsearbete sätter sig in i de flesta påverkansfaktorer och på så vis enklare kan improvisera utifrån hur verkligheten sedan ser ut.
Han betonar vikten av att ha förmåga till anpassning.
– Här kommer ledarskap på olika nivåer in och förmågan att utifrån den aktuella situationen kunna göra de nödvändiga anpassningarna.
FAKTA
Framgångsfaktorer för samverkan enligt Hans Ilis-Alm:
Tydlighet och att skapa rätt förväntningar
Detta förhållningssätt måste genomsyra alla nivåer redan från start. Det handlar om att vara tydlig med vilka förmågor vi har och vad vi kan göra under givna förutsättningar.
Att ha en samverkansperson hos den mottagande chefen och staben
En person som är en kombination av
krigare och diplomat med god social för-
måga. Att vara samverkansofficer ställer krav på tålamod, diplomatisk förmåga och samtidigt tydlighet och öppenhet.
Förståelse för det faktum attalla aktörer har en egen perception
Det vill säga en unik och subjektiv förståelse av den situation man är satt att lösa tillsammans. Ibland har aktörerna också olika intressen som inte alltid är i harmoni med varandra. Att söka överbrygga detta och sträva efter att tidigt skapa en gemensam situationsförståelse är viktigt. Det är en god investering att ta sig tiden och mödan att göra detta.
Ledarskap
Den utsändande chefen behöver utrusta sin samverkanspersonal med ett mandat att agera inom. Om varje liten fråga måste loopas tillbaka till den utsändande chefen för beslut kommer detta att vara såväl tids- som energikrävande. Således arbeta med en form av uppdragstaktik. Som samverkansofficer behöver man dessutom vara transparent mot övriga parter med sitt mandat.
Access
För de beslut som ligger utanför det till samverkansofficeren delegerade mandatet behöver denne snabbt få access till rätt beslutsfattare på adekvat nivå i den utsändande organisationen. Detta är vad som förväntas av övriga parter och det skapar förtroende och respekt.
