Jag har under en längre tid funderat över varför mitt arbete är så krångligt. Allting, även rutinärenden, tar en ohygglig tid. Jag upplever det som att varje beslut jag fattar, varje åtgärd jag vidtar, varje behov som jag påtalar i min tjänst som kompanichef möts av motstånd. Det är inte ett medvetet motstånd, ofta är alla överens om vad som behöver göras. Och ändå så finns motståndet där.

Det är en enorm energitjuv. Det är som att köra bil utan att kunna lossa på handbromsen. I stort sett allting som avviker från status quo möts av motstånd. Ibland möter jag motstånd när jag försöker göra något så enkelt som att betala ut lön för utfört arbete.

Jag möter motstånd och strul när jag försöker anställa arbetstagare på vakanta befattningar. Vill jag skaffa en cykel för ärenden inom regementet så blir det motstånd. Vill jag samöva med ett annat förband så blir det motstånd. Allt ska motiveras, beredas, vridas och vändas på, besvära redan överbelastade kollegor på bataljons- och regementsstab.

För att köpa en cykel till kompaniet så skulle jag behöva vända mig till en central funktion i Försvarsmakten genom att skapa en kundvagn i Prio, en mystisk och invecklad process som jag ännu inte behärskar trots mina högskolepoäng och tio års tjänstgöring som officer.

För att köpa en cykel till kompaniet så skulle jag behöva vända mig till en central funktion i Försvarsmakten genom att skapa en kundvagn i Prio, en mystisk och invecklad process som jag ännu inte behärskar.

Jag arbetar på ett infanteriförband, där en tämligen central verksamhet är att manuellt bära olika grejer. Fältarbeten (Farb), det vill säga att påverka terrängen genom att spränga, gräva, klippa, hugga och såga, är viktigt för oss. Till detta behöver man utrustning. Den måste bäras.

För en tid sedan försökte jag därför skaffa stridsvästfickor till mina Farb-soldater för att bära sprängpatroner, tänger och mineringsprotokoll. Fickorna kostade 500 kronor och jag anhöll underdånigt om att få köpa tolv stycken. Det var naivt, för att köpa dessa fickor var totalt omöjligt. Den centrala kontrollfunktionen sa blankt nej, och hänvisade till någon galonväska som köptes in för ändamålet innan Försvarsmakten ens hade infört modulära stridsvästar.

Organisationens reflexiva beteende är aldrig ”Intressant idé, den ska vi hjälpa dig att förverkliga så att vi tillsammans kan lösa problemet som du upplever”. I stället måste jag som chef stånga mig igenom försvarslinje efter försvarslinje. Organisationen befinner sig i en ständig fördröjningsstrid mot sig själv.

Jag vill betona att detta inte rör sig om dåliga individer som motarbetar mig. Det är duktiga och intelligenta människor som gör sitt jobb. Problemet är att mitt uppdrag och deras uppdrag ligger i konflikt med varandra. Samtidigt hävdar organisationen att man vill skapa handlingskraftiga ledare. Självbilden glider isär. Inom psykologin så skulle en individ med denna typ av identitetsklyvning kunna diagnosticeras med dissociativ identitetsstörning.

Vi har ett officiellt lärande som vi tutas i under våra officersutbildningar om ledarskap, uppdragstaktik och handlingskraft. Men det omedvetna lärandet i vardagen har motsatt budskap: ”Gör så lite som möjligt, håll huvudet nere, ta inga egna initiativ för det fungerar ändå inte, följ dina order och invänta befordran”. Om man hela tiden detaljstyr sin personal så framstår det som oändligt naivt att tro att samma personal plötsligt ska börja visa dådkraft och kreativitet.

I stället måste jag som chef stånga mig igenom försvarslinje efter försvarslinje. Organisationen befinner sig i en ständig fördröjningsstrid mot sig själv.

Följden av detta blir att en stor del av personalen blir passiv. Man inväntar tilldelning och order, man påtalar problem och behov men försöker egentligen inte att åtgärda något. Processerna får ta hand om det där. En annan del av personalen börjar agera utanför processerna. Precis som gångstigar uppstår där människor brukar snedda över gräsmattan (så kallade ”desire paths”) finns det en mängd olika inofficiella metoder för att lösa problem som man stöter på i vardagen.

Ofta är stigarna förbjudna, men här gäller det att gena i varje kurva om man vill lyckas lösa problemen. I stället för att förbjuda och bekämpa dessa stigar så skulle nog organisationen kunna lära sig mycket av att – utan dömande attityd – försöka analysera dem och anpassa processerna efter personalens ”desire paths”.

Jag vill också passa på att dela ut en känga till Officersförbundet. En stor del av fördröjningen, strulet och bordläggningen av de simplaste personalärenden kommer nämligen direkt från facket. När jag försökte förstå Rals-processen på mitt förband så konstaterade jag att hänsyn inte alls tagits till de officerare som sedan ska manövrera i Rals-labyrinten.

Vi har i stort sett inget beslutsmandat, utan är någon typ av lönehandläggare för välvilliga fackliga företrädare och icke-militära HR-funktionärer som tillsammans förhandlat fram den lösning som medför mesta möjliga krångel för oss som chefer. Är det så man omhändertar personalens intressen?

Allt som jag gör som inte enbart syftar till att bibehålla stagnationen ska fördröjas in i oändligheten.

Känslan jag får är att organisationen egentligen vill att jag ska vara passiv. Eftersom organisationen ändå inte har något större intresse för fältförbandens förmåga (det är ju för tillfället inte krig i Sverige) så är det viktigaste att följa processerna och att inte ställa till med oreda. Allt som jag gör som inte enbart syftar till att bibehålla stagnationen ska fördröjas in i oändligheten. Huruvida mitt kompani blev bra eller dåligt spelar ingen roll, varken för min karriär eller organisationen. Det är nog bara vi på kompaniet som bryr oss om resultatet.

Vi avslutar med ett litet stycke av Kjell Höglund. Min företrädare spelade låten för mig när jag fick ta befälet över min första pluton.

”Och jobbet som man gör det har man ingenting för

Det är nån annan som drar nytta av det ingen aning vem

Man bara flyttar sina papper drar i sina spakar

Hämtar sina pengar det känns dumt och idiotiskt

Men man vänjer sig

Man vänjer sig”