Senast publicerat
Senast publicerat:

»Arbetsgivaren måste sluta vara kaxig«

"Försvarsmakten ställer höga krav på sina medarbetare och ska med all rätt göra så. Men om arbetsgivaren ställer krav, då måste den också bry sig om personalen. Jag hävdar att så inte är fallet i den utsträckningen som krävs", skriver insändarskribenten "Fanjunkaren".

Fanjunkaren
David Kristianssen/Försvarsmakten
Detta är en insändare. Åsikterna i texten är skribentens egna.

Att tjänstgöra i Försvarsmakten är speciellt. Det är inte många arbetsplatser där arbetstagaren förväntas åka från sin familj och sina vänner på övningar som sträcker sig över flera dagar, eller som vid insatser utomlands, i flera månader där du dessutom åker till farliga platser. Det är inte alla arbetsplatser där interna utbildningar bedrivs under hårda fysiska och mentala påfrestningar för att belönas med ett tygmärke snarare än någon ekonomisk gratifikation.

Det är en speciell arbetsplats där arbetstagaren kan få en ny uppgift på andra sidan landet i flera månader för att lösa en kommendering förbandet har fått.

En arbetsplats där specialistofficeren och officeren har mycket ansvar för personal och materiel som i den civila världen hade resulterat i ett antal fler tusenlappar i lönekuvertet.

När jag skriver att arbetsgivaren måste sluta vara kaxig så menar jag det bokstavligt. Det är exempelvis kaxigt att till en nyanställd specialistofficer som har tjatat på sin närmaste chef i tre, fyra veckor om att få veta sin lön är till slut svara: ”Du får 19 900 kronor och det ska du vara nöjd med!”. Det är ett kaxigt svar. För tydlighetens skull ska sägas att detta exempel ligger flera år tillbaka i tiden då löneläget var lägre än i dag, men det tjänar ändå väl som ett exempel.

Försvarsmakten måste lyssna bättre på sina medarbetare om vad de vill. Alla kan inte och ska inte få allt, men det går att mötas en bit på vägen och främsta linjens chefer har ofta värdefulla åsikter.

» Ett exempel på kaxighet är omgaloneringen som arbetsgivaren tvingar igenom i en era då Försvarsmakten genomgår en av sina största förändringar på tiotals år. «

Det är främsta linjens chefer som upplever verksamhetens utmaningar och friktioner, antagligen mer än andra chefer och det är med sina plutoner och kompanier de handgripligen löser ut de uppgifter som beslutats på högsta nivå. Ofta under tidspress, med bristfällig information och materiel. Det är med andra ord främsta linjens chefer som kan säga hur verksamheten går, vad som fungerar och hur truppen faktiskt mår.

Ett annat exempel på kaxighet är omgaloneringen som arbetsgivaren tvingar igenom i en era då Försvarsmakten genomgår en av sina största förändringar på tiotals år. Det är kaxigt att tvinga sin lojala personal att byta kategori mot sin vilja efter decennier i tjänst. En enklare lösning hade kunnat vara att de fortsätter att vara löjtnanter och kaptener men de når inga högre grader och de fortsätter så med sin grad till sin pension.

Liknande läsning:

Det är kaxigt av arbetsgivaren att låta framtiden vara osagd och osäker för oss anställda. Jag och många kollegor med mig har i flera fall varit i positioner där ens nästa permanenta befattning ”hänger i luften”. Lämnar jag vid årsskiftet för en ny tjänst eller blir det till sommaren? Är det förresten en ny tjänst eller en kommendering? Det är ibland inte helt glasklart. 

Jag själv fick en kommendering som sen visade sig vara min nya tjänst. På frågan hur länge jag skulle inneha den fick jag först svaret ”Jag vet inte”. Efter några dagar fick jag ett lite tydligare svar: ”Max två år”. När jag väl började visade det sig att det inte var fråga om en kommendering utan en ny tjänst.

Jag har en kollega som sökte en intern tjänst på förbandet hen tjänstgjorde på. Hen fick nej av sin chef. Kollegan sökte sig till ett annat förband och tjänstgjorde där i mer än ett år för att sen söka sig tillbaka till den tjänsten hen var intresserad av där samma chef nu sade ja. Det kaxiga i detta var att ovanstående befattning var vakant hela tiden.

Låt mig ta ett annat exempel. Vid upprättandet av ett nytt regemente gick en regementschef ut och informerade om att vi skulle stötta våra kollegor med producerandet av nya förband tills de kunde stå på egna ben. Inte en helt orimlig uppgift förutom att informationsbrevet som gick ut skapade en olustig känsla av att vem som helst kan bli kommenderad när som helst vare sig en ville det eller inte. Så blev det också. Många officerare och specialistofficerare vars familjesituationer egentligen inte tillät långa kommenderingar fick med mössan i hand börja veckopendla.

Inneliggande SOU-kull fick efter nästan två genomförda terminer beskedet att deras nya tjänstgöringsplats var på det nya förbandet. När de påbörjade sin utbildning levde de i tron att de sökt mot det förband de kom ifrån. Resultatet blev att vi tappade många välbehövliga specialister.

Jag diskuterade detta och andra ämnen med en kollega för någon vecka sedan varvid hen uttryckte sig så här: ”Jag tror inte Högkvarteret vet hur det är på förbanden”. Jag är beredd att hålla med. Hade Högkvarteret vetat hur det är på förbanden så föreställer jag mig att de hade genomfört besök, pratat med alla officerare och specialistofficerare, kallat till sig sina regementschefer och frågat vad de håller på med. Jag tror inte att de förstår hur många uppgifter som den enskilde officeren och specialistofficeren löser. Jag tror inte de förstår vilket tryck vi arbetar under och vilket ansvar det innebär.

Under min tid i Försvarsmakten har jag hunnit med att tjänstgöra på sex olika militära förband i två olika vapengrenar. En av mina reflektioner är att många på regementsnivå har tappat känslan för hur det är på trupp. Högre upp har ännu fler tappat den känslan. Jag tror inte att arbetsgivaren alltid förstår att de unga nyanställda medarbetarna är betydligt mer öppna för en annan arbetsgivare om inte förutsättningarna matchar med den enskildes situation. Vi flyttar inte till en ort för att det finns ett regemente där utan vi flyttar till en ort och där råkar det finnas ett regemente.

Försvarsmakten ställer höga krav på sina medarbetare och ska med all rätt göra så. Men om arbetsgivaren ställer krav, då måste den också bry sig om personalen. Jag hävdar att så inte är fallet i den utsträckningen som krävs. Försvarsmakten behöver och kan bli bättre på att ta hand om sina medarbetare.

Det sägs ofta att personalen är den viktigaste resursen men det efterlevs inte lika ofta. Vill Försvarsmakten ha personal kommer det kosta pengar. Vill de också behålla sin personal måste arbetsgivaren behandla dem väl och sluta vara kaxig.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Officerstidningens nyhetsbrev kommer två gånger i månaden och ger dig nyheter från Officerstidningen direkt till din inkorg.

    Jag godkänner att Officerstidningen sparar mina uppgifter.

    I krigets kaos är det avgörande att soldater fortsätter att samverka och fatta beslut. Major Daniel Smith gjorde sina doktorandstudier på motorcykel längs Ukrainas frontlinje. I höstas disputerade han vid Försvarshögskolan, FHS, med en avhandling som utmanar tidigare forskning om vad som möjliggör sammanhållning i strid.

    Maria Widehed
    Daniel Smith
    ”Det handlar om att studera utifrån den stridandes perspektiv, att titta på hur det upplevs från marknivå.”

    Foto: Filip Erlind

    Under tre månader körde du 450 mil med motorcykel för att genomföra etnografiska fältstudier vid frontlinjen i Ukraina under motoffensiven 2023. Vad innebar fordonsvalet?

    – Dels att jag kunde ta mig fram även om vägarna korkades igen av massevakuering. Dels visade det sig att motorcykeln blev mer än ett transportmedel, den blev också ett sätt att komma nära människor och miljöer. Motorcykeln signalerade att jag inte var en del av någon organisation. Det öppnade dörrar. Soldater började prata, tipsade vidare, och plötsligt hade jag ett nätverk som gick att arbeta i.

    Du kom till Försvarshögskolan 2020 och skulle egentligen forska om något helt annat. Hur förändrade den fullskaliga invasionen av Ukraina dina planer?

    – När jag sökte mig till FHS var jag egentligen intresserad av militär kultur mer generellt, men jag blev allt mer intresserad av att titta på vad vi kan lära av de krig som pågått i Europa i modern tid. Vi har så mycket potential i Försvarsmakten, men ibland är det som att vi famlar och inte alls gör rätt saker. Jag hade förberett allt för att åka till Ukraina och studera erfarenheterna efter annekteringen av Krim – men då kom den fullskaliga invasionen och hela planen var bara att vaska.

    Väl på plats i ­Ukraina slog det mig att mycket av den etablerade forskningen om sammanhållning i strid inte matchade det jag såg. Därför blev det vad jag studerade.

    – Mitt nya fokus blev: vad kan vi lära oss av ett pågående, högintensivt krig i Europa? Väl på plats i Ukraina slog det mig att mycket av den etablerade forskningen om sammanhållning i strid inte matchade det jag såg. Därför blev det vad jag studerade. Det blev mindre en fråga om att testa teori – och mer en fråga om att förstå varför teorierna inte räckte till.

    I din avhandling ”Focalizing Warfighters: Combat Cohesion from Below” utmanar du tidigare forskning om sammanhållning i strid. Vad är det i den som du menar brister?

    – Avhandlingen utmanar vanliga uppfattningar om vad det är som gör att soldater kan slåss koordinerat när det saknas social sammanhållning och professionell ledning. Det finns i huvudsak två forskningslinjer sedan tidigare. Den ena handlar om social sammanhållning, ”social cohesion”: att soldater slåss för varandra, för gruppen, för ledaren. Tidigare forskning här bygger till stor del på intervjuer med tyska, potentiellt traumatiserade krigsfångar vid fronten. Men den forskningen förklarar inte varför förband kan slåss till sista person.

    – Den andra forskningslinjen handlar om professionell sammanhållning, ”professional cohesion”: att soldater slåss för yrkesstolthet. Den handlar om en professionell förmåga att lösa uppgiften, oavsett hur man personligen känner för sina kollegor. Här har man forskat på amerikanska, brittiska och israeliska kontraktssoldater under kriget mot terrorismen. Forskningen är dock gjord på officerare och chefer, som har vunnit de flesta striderna och varit tekniskt överlägsna.

    – Båda linjerna har sina styrkor, men gemensamt är att de inte bygger på upplevelser från dem som gör jobbet: soldater i pågående strid. Istället har man intervjuat chefer och gjort enkäter – tittat på struktur och ledarskap. Det är där glappet uppstår, när soldaternas egna berättelser inte är utgångspunkten.

    Din forskning tar avstamp i de stridandes egna berättelser. Du använder begreppet ”combat cohesion from below”, vad innebär det?

    – Det handlar om att studera utifrån den stridandes perspektiv, att titta på hur det upplevs från marknivå – från soldaten i leran, i skydd, i rörelse, under eld. Mina studier visar att ”combat cohesion”, alltså sammanhållning i strid, inte är ett stabilt tillstånd utan något tillfälligt som uppstår ur tre saker: självbild, ledarskap och gemensam stridsförståelse.

    Kan du ge något konkret exempel från intervjuerna?

    – Om vi först pratar om självbild. En del soldater svarade initialt att de ”slåss för Ukraina”, men när man fördjupar sig i vad de menar så är det inte tanken på landet som gör att de sticker upp huvudet och börjar skjuta. De slåss inte för dåliga vägar eller ett korrupt system, utan för det som är viktigt för dem – för det livet man förknippar med Ukraina. En av mina slutsatser är att soldater slåss för att fortsätta vara sig själva. Det handlar om att skydda partners, barn, föräldrar – eller framtida barn. En soldat beskrev hur han egentligen hade frisedel, men gick förbi ett rekryteringskontor och ställde sig frågan ”vem är jag egentligen?” och tog värvning där och då.

    Mobiltelefonen spelar en stor roll, varför?

    – Den var inte bara kommunikation, utan en livlina till den – slarvigt uttryckt – ”civila identiteten”. Det handlar om bilder, chattar och videor hemifrån. Idén om ”vem är jag” var genomgående även i stridsberättelser. En soldat berättade om när han trodde att han skulle dö, han tar fram sin mobil och visar en video där han står i fönstret till ett sönderskjutet hus och filmar en videohälsning till sin fru och sina barn. När han hade filmat klart kunde han ta sig ut och strida igen, det var viktigare att säga hejdå än att hålla sin sektor i eldområdet.

    – Smarta telefoner har i Ukraina blivit ett verktyg för att kunna bevara vem man är. Här har vi att lära. Om det blir krig får vi tvingas räkna med att soldater och officerare har med telefonerna, vi behöver guida i hur man gör kloka val och sätta ramverk istället för att förbjuda.

    Daniel Smiths avhandling

    En av slutsatserna i Daniel Smiths avhandling är att soldater följer ledare som ger dem redskap att fatta egna beslut.

    Foto: Filip Erlind

    En slutsats är att ledarskapet är en nyckel till sammanhållning, vad visar din studie är ett fungerande ledarskap i strid?

    – Soldater följer chefer som de för stunden anser vara värda att följa. De följer chefer som bryr sig och som behandlar dem som vuxna. De följer ledare som ger dem redskapen att våga fatta egna beslut.

    Du skriver om gemensam stridsförståelse och om behovet av att soldaterna får träna på realistiska scenarier där de lär sig att agera självständigt i osäkra lägen. Berätta!

    – Krig är ju kaos, det kommer man inte ifrån. Soldater behöver ha upplevt – eller åtminstone exponerats för – många olika typer av situationer innan de möter dem i verkligheten för att ha en gemensam stridsförståelse. Vi behöver träna mer på scenarier, det är viktigare att soldaten vet när hen ska skjuta och på vilket sätt än att hen träffar perfekt. Beslutsfattandet är det svåra, handhavandet är den enkla biten. Vi måste lära våra soldater att fatta beslut på extremt osäkra underlag.

    Vi behöver öva mer realistiskt, mer oförutsägbart och alltid med skade­utfall. Det innebär att vi måste experimentera med att förlora och göra det storskaligt, det är en hjärte­fråga för mig.

    Så, hur borde Försvarsmakten öva?

    – Vi behöver öva mer realistiskt, mer oförutsägbart och alltid med skadeutfall. Det innebär att vi måste experimentera med att förlora och göra det storskaligt, det är en hjärtefråga för mig. Vi måste öva fritt och oskriptat – då kommer vi att se var vi har våra svagheter. Det viktigaste vi kan göra för vår förmåga idag är dubbelsidiga övningar, helst mot ukrainska drönarförband, som bara syftar till att hitta våra svagheter och hål.

    Vad hoppas du att din forskning ska leda till i praktiken?

    – Förhoppningsvis att vi slutar underskatta individens roll. Det är inte bara system, struktur och teknik. Det är människor som försöker hålla ihop sin egen identitet i en extrem situation – och samtidigt lösa en uppgift tillsammans. Vi måste uppvärdera soldaten som vuxen människa. Inte bryta ner det civila hos soldater för att bygga upp det militära – det är bortkastat eftersom det är deras självbild som djupt motiverar dem. Vi måste låsa upp den potential som finns hos var och en – alla har något att slåss för. Man måste bara komma på vad.

    Det kan ett coachande ledarskap och realistiska, dubbelsidiga och oskriptade övningar hjälpa till med. Ser du behov av ytterligare forskning?

    – Jag är nyfiken på hur soldaterna i extremt små enheter som är isolerade i månader fungerar. De sitter en till tre personer i en jordkula som försörjs med drönare nattetid och har ett otroligt fiendetryck mot sig. Hur får man en sådan liten grupp att fungera? Hur går man inte sönder mentalt, är det ens möjligt?

    Nu ska din avhandling bli bok. Vad gör du resten av din tid?

    – Jag är nu placerad på Operationsledningens avdelning för övningsverksamhet. Här jobbar jag med erfarenheter från Ukraina. En otroligt bra matchning. Och till hösten påbörjar jag Högre officersprogrammet, HOP.

    Ur arkivet: