Vi lever i en tid präglad av oro, med krig i Europa och en förändrad världsordning. Det ställer kravet på ledarskapet i annat ljus, både inom Försvarsmakten och i samhället i stort. Sverige har dessutom övergett den tidigare förespråkade neutralitetspolitiken och är nu medlem i Nato, en förändring som ställer ännu högre krav på vårt ledarskap och vår förmåga att samverka internationellt.
Min egen erfarenhet av ledarskap grundar sig i många år inom Försvarsmakten, både på taktisk försvarsgrensstab samt den operativa nivån på operationsledningen. Jag har också verkat inom förbandsverksamheten med cirka 15 års tjänstgöring samt haft chefsroller utanför det militära, bland annat som mellanchef på ett internationellt företag utomlands samt i chefsposition på Försvarets Materielverk (FMV).
Utifrån dessa erfarenheter menar jag att vi måste omvärdera eller återta hur vi ser på ledarskap. Försvarsmakten står inför ett skifte, från förvaltning till operativ effekt. Det är inte en enkel omställning, och den kräver chefer som vågar kliva fram, ta ansvar och smutsa ned manschetterna när det behövs.
Denna reflektion bygger på mina personliga erfarenheter och observationer. Jag gör inte anspråk på att representera hela organisationen, men hoppas att mina iakttagelser kan bidra till en viktig diskussion om hur vi förbereder Försvarsmakten för framtidens utmaningar.
Överbefälhavaren har varit tydlig: vi ska ha fokus på krigsförbanden och operativ effekt. Det kräver att vi väljer rätt chefer. Men är Försvarsmakten verkligen rustad för den uppgiften med dagens urvalsprocess? Jag är tveksam.
Vi underkänner oss själva
Vi prövas och testas gång på gång i olika tjänster och nivåer, trots det räcker det inte. Under mina år inom Försvarsmakten har jag bevittnat hur erfarna kollegor sorteras bort i urvalsprocesser. Exempel jag känner till inkluderar officerare (OF 4) med 20 års tjänst och masterexamen som fallit på kognitivt test eller felsteg tidigt i karriären som lett till disciplinära anmärkningar. Även om jag inte har tillgång till statistik över hela organisationen, tyder min erfarenhet på att systemet riskerar att förlora värdefull kompetens. Det är inte alltid tydligt varför, då urvalsprocessen är omgärdad av sekretess.
Men mönstret är tydligt: kollegor med 20 års tjänst, goda vitsord, hög säkerhetsklass och akademiska meriter upp till masterexamen faller på målsnöret. Det väcker frågor om hur rätt vi träffar i våra urval. Vad är det egentligen vi söker – och vad är vi villiga att förlora på vägen?
Om vi inte vågar leda i fredstid – hur ska vi kunna göra det i krig?
Rädsla för att sticka ut – och för att inte få göra karriär
I mina chefsroller har jag noterat en tendens hos medarbetare inom Försvarsmakten att undvika initiativtagande och ett framåtlutat ledarskap. Under min tid har jag exempelvis upplevt situationer där beslut fördröjdes eftersom ingen ville ta ansvar för potentiella konsekvenser. Detta är naturligtvis inte fallet för alla, men mönstret är tillräckligt tydligt för att vara oroande: Hellre ett resonemang utan riktning och som stryker medhårs än att ta initiativ och därmed sticka ut hakan. Uttrycket ”älskad av alla, respekterad av ingen” känns tyvärr relevant. Och det är oroande. För om vi inte vågar leda i fredstid – hur ska vi kunna göra det i krig?
Med det sagt har jag även flera positiva erfarenheter av ledarskapet i Försvarsmakten. Det mest nutida är från min tid på Operationsledningen där beredning av ärenden i det operativa spåret genomfördes av kollegor, både civila och militära där det uppmanades att tala fritt och bidra. I den miljön kunde yngre kollegor emellanåt komma med idéer som vi äldre aldrig tänkt på. Det var friskt, öppet och operativt fokuserat.
Det är viktigt att understryka att Försvarsmakten också har många skickliga ledare som vågar ta ansvar och fatta svåra beslut. Problemet är inte att alla är rädda för ansvar, utan att systemet ibland gynnar den som undviker osäkerheter framför den som tar initiativ. Vi behöver skapa strukturer som premierar mod och initiativtagande, inte bara regelföljsamhet.
Pressade skjortor och rätt svar räcker inte
Trots detta ser jag tecken på att många yngre officerare, även de som går Högre officersprogrammet faller i samma fälla som sina föregångare. De fokuserar mer på att se rätt ut och säga rätt saker än att ta ansvar för verksamheten. Det är helt enkelt inte värt att tala ut, av med rädsla för att bli stämplad som besvärlig eller för frispråkig.
Det finns även här undantag; en kollega ska under sin urvalsintervju svarat följande på frågan ”backar du aldrig?” att: ”Visst gör jag det, när jag tar sats”. Högmod? Kanske. Framåtanda? Definitivt! En sådan attityd behöver vi mer av.
Att bryta över 30 års tradition av förvaltning där det har premierats att underskrida budget och vara följsam kräver chefer som vågar kavla upp ärmarna och de vita manschetterna och ta tag i verkligheten. Vi måste våga leda i skarpt läge.
Lärdomar från historien – och nutiden
Det finns gott om exempel på vad som händer när ingen vågar tala klarspråk. Regalskeppet Vasa sjönk delvis för att krängningsproven ignorerades, eller inte vågade framföras. Churchill kallades krigshetsare – men fick rätt både om Hitler och om järnridån. Chesty Puller, en legendarisk amerikansk marinkårs general ska ha sagt: ”Take me to the brig – that’s where the real Marines are”.
Självklart förordar jag inte att vi ska bemanna Försvarsmakten med brottslingar. Men vi måste ställa oss frågan: Vilken typ av ledare formar vi – krigare eller karriärister? Jag har förhoppningen att vi ska forma krigare som kan ta på sig manschetten när det krävs – och kavla upp den när det behövs.
Framtidens ledare måste väljas utifrån kompetens, erfarenhet och förmåga att kunna fatta självständiga beslut.
Kriget i Ukraina visar med all tydlighet att våld, friktion och kaos är vardag i väpnad strid. Det måste vi förbereda oss på. Officerare måste kunna fatta beslut under stress, ta ansvar och vara mentalt och fysiskt rustade.
Slutsats – vi måste våga göra jobbet
Jag inser att jag själv är en produkt av systemet. Jag studerar just nu på Högre officersprogrammet, och jag har erfarenhet av chefstjänster både inom Försvarsmakten och den privata sektorn. Men just därför vill jag dela med mig av mina iakttagelser.
Att rekrytera till ledarskapspositioner kan inte bygga på att någon uppfattas som politiskt korrekt eller alltid håller med, framtidens ledare måste väljas utifrån kompetens, erfarenhet, integritet och förmåga att kunna fatta självständiga beslut. Allt för ofta får jag känslan av att det är viktigare att vara bäste bror än kompetent.
När systemet regelmässigt sorterar bort officerare med bevisad kompetens och erfarenhet måste vi ifrågasätta om våra urvalskriterier verkligen identifierar de ledare vi behöver i krig. Frågan är inte om dessa officerare är perfekta, utan om de alternativ vi väljer i stället är bättre rustade för den verklighet vi kan ställas inför.
Vi har ett tungt ansvar. Försvarsmaktens huvuduppgift är försvar och väpnad strid och sedan en tid tillbaka som partner inom Nato Det måste genomsyra hela myndigheten – på samtliga nivåer.
Diskussionen om ledarskap i Försvarsmakten är för viktig för att lämnas åt slumpen. Vi måste våga ha den öppet och ärligt – för Sveriges säkerhets skull. Genom att forma modiga, självständiga chefer idag kan vi säkerställa att Försvarsmakten står redo att möta morgondagens prövningar.
Vi kan bättre.
Officer som för närvarande studerar på Högre officersprogrammet.
