Senast publicerat
Senast publicerat:

Krigshistoriepodden fortsätter ta terräng

Med avsnitt som ”Husdjur i krig”, ”Toyotas vikt för modern krigföring” och ”Bajsvattenkrigen” är Krigshistoriepodden en unik röst i den svenska folkbildningen. Inte konstigt att de gått från smal subkultur till att bli en hörnsten i svensk krigskultur.

Miguel Guerrero
Per och Mattis
Mattis Bergwall och Per Wallin driver Krigshistoriepodden tillsammans med Fredrik Hagelin.

Foto: Kristian Pohl/Bookmark förlag

Om utmärkelser vore släpspännen skulle Per Wallin, Mattis Bergwall och Fredrik Hagelin ståta med bröstkorgar smyckade som sydamerikanska generaler. Trion har på bara ett par år gått från att driva en underhållande och uppskattad nischpodd för militärt intresserade, ibland överintresserade, äldre herrar till att bli folkhemsstjärnor med boksuccéer som ”Rysslands militära fuckups” och SVT-serien ”Krigsmaskinen Sverige” på meritlistan. Deras kunniga, humoristiska och underhållande anslag har givit dem utmärkelser som Årets podd, Adlibrispriset och årets dokumentärpodd. Men att de skulle ha blivit folkliga vill de inte kännas vid.

– Jag har två små barn och jobbar hemma så jag märker inte riktigt av någon folklighet. Bebisen är lika vansinnig som vanligt, sjuåringen ska till skolan och så har jag ett jättekonstigt jobb. Man vänjer sig vid allt, det blir ett kneg, säger Mattis Bergwall.

Per Wallin, som oftast är den som syns i tv-rutan, instämmer:

– Vår PR-byrå har en plan om att vi ska bli sådana där allmänna experter som dyker upp i talkshows och tv-program för att kommentera saker, liksom härliga individer som har lite energi kring historia. Men jag känner mig inte heller särskilt folklig. Vissa yrkesgrupper som poliser, militärer och lärare verkar ha koll på oss, men inte många fler.

– Vi har ju fortfarande lite hipsteraura också. Nästa år ska vi till exempel göra en serie i tre delar om det angolanska inbördetskriget. Det är väl inte så folkligt, skjuter Mattis in. 

Trots att fler tv-produktioner, böcker och framträdanden står på schemat fortsätter deras skötebarn Krigshistoriepodden att vara hjärtat i verksamheten.

– Tv-serier får man pengar för men det går inte att leva på en säsong av en SVT-serie. Man får en fin slant men det handlar inte om några fuck you-pengar, säger Mattis.

Liknande läsning:

– Nu har vi dessutom 6.900 patreons vilket vi är sjukt tacksamma för. Det är fortfarande den absolut största delen av vår omsättning. Så länge det går bra behöver vi inte fokusera på krisåtgärder utan kan köra på i våra hjulspår, säger Fredrik Hagelin.

Vår skildring av Sverige under Kalla kriget är ren onani när det gäller flygplan men gapskratt vad gäller armén efter 1968.

Trion är helt enig om att deras målgrupp både är lojal och bidrar till den dynamik som gjort dem så framgångsrika.

– Så fort vi frågar dem vad de skulle vilja att vi gjorde ett program om så väljer de något som är utanför lådan. Till exempel ska vi strax spela in avsnitt 250 av podden och inför det fick lyssnarna frågan om vad det skulle handla om och då valde de Luigi Cadorna, Italiens generalstabschef under första världskriget. Det hade vi aldrig fått göra något om på SVT eller i Allt om Historia, säger Mattis.

En positiv bieffekt av framgångarna är att kontakten med Försvarsmakten fördjupats. För Krigshistoriepodden innebär det till exempel att det är lättare att få tillgång till information.

– När vi spelade in tv så öppnade de dörrarna till allt. Det är lite som när Michael Bay spelar film och amerikanska försvarsmakten säger ”det är lugnt, du får låna vad du vill för vi vet att du kommer att få våra saker att se sexiga ut”. Där är vi nog för det verkar finnas en grupp som tycker om att vi kommer och hänger med dem, säger Mattis. 

– Nu parafraserar jag någon känd men när man ringer någon så svarar folk. Jag ställde till exempel en fråga om hur många soldater det är på ett skyttekompani på K 3 och tio minuter senare hade jag ett DM från skvadronchefen på kompaniet där. Jag försöker också styra upp en fortbildningsdag för oss en gång per år där förband får visa upp sig och det har också blivit betydligt lättare, säger Per. 

På frågan om det finns någon risk att de kan uppfattas som den svenska motsvarigheten till de ryska krigspropagandaprofilerna är det ett tvärnej.

– Ryssarna förmedlar alltid att de går framåt, även om fronten frusit fast men vi är ofta kritiska mot Försvarsmakten. Vår skildring av Sverige under kalla kriget är ren onani när det gäller flygplan men gapskratt vad gäller armén efter 1968. Vi har inte blivit mindre kritiska heller genom åren. Det enda vi skildrar helt okritiskt är Karl den XI, säger Mattis.

– Och vapenexporten, där är jag också helt okritisk, säger Per och gapskrattar.

En av frågorna alla tre brinner för är kriget i Ukraina där de ser oroat på utvecklingen, inte minst i det dalande stödet från väst. 

– Det är jättetufft för Ukraina. Västvärlden borde skickat allt från början. Jag vill gärna se 2 000 Abrams i Donbass. Vår oro är att ryssarna ska få rätt i att det dekadenta väst inte har uthållighet och därför kommer att tröttna. Då kommer de att lyckas sy ihop en fred som är en seger även om det inte är exakt vad man tänkte sig från början, säger Mattis. 

Krigshistoriepodden har öppet tagit ställning för Ukraina och det tänker man inte sluta med.

– Vi som podd har ett starkt engagemang för Ukraina och kanske till och med ett ökande stöd i takt med att väst backar, särskilt USA. Vi har bland annat samlat in pengar och uppmärksammat de som är där, som Blågula bilen och SWEOD, säger Fredrik.

Ukraina också inneburit tillfälle för Per, Mattis och Fredrik att reflektera över modern krigskonst, till exempel det drönarfokus som präglat de senaste årens utveckling.

– Drönare har ju funnits sedan Iran/Irak-kriget och att man använder det så mycket nu är ju för att man inte har artilleri. Som en talare på en konferens vi var på uttryckte det: det är överskattat och viktigt på samma gång. Men tanken på att en förmåga kommer att göra allt annat obsolet är ju inte historiskt ny, det trodde man ju om bombflyget också, säger Mattis.

Även den svenska Försvarsmakten har lagt stort fokus på drönarförmåga och att implementera det på bred front.

– Vi ska ha många drönare på bredd men som alla nya vapensystem är det listigheten, tid och plats och den strategiska kontexten som avgör. Slagfälten är sjukt transparenta på Ukrainas slätter, mindre så i litauiska skogar. Vi i väst har andra resurser att skapa manöverutrymme. Drönare är ammunition, inte vapensystem, säger Per.

Oavsett hur det går i Ukraina fortsätter i alla fall Krigshistoriepodden att ta mark. För 2026 ligger allt från nya säsonger i SVT till boksläpp i planen, lite beroende på vad trion mäktar med. Och så planeras nya resor till historiskt intressanta platser.

– Vi hoppas få till en resa till Flandern 2027 för att ta avstamp där podden började, i första världskriget och för övrigt den plats där Mattis uppstod i något lerigt värn. Där är tanken att framför allt våra patreons men även andra ska kunna gråta tillsammans över gravar och skyttegravar men även ta en öl ihop. Det är vårt sätt att ge tillbaka till alla som hjälpt oss att komma dit vi är idag, säger Fredrik.

Per Wallins fem bästa befälsgrader:

1. ”Idi Amin – His Excellency, President for Life, Lord of All the Beasts of the Earth and Fishes of the Seas and Conqueror of the British Empire in Africa in General and Uganda in Particular” och så vidare  – går inte att slå detta. Titlar och officersgrader i ett pårökt virrvarr.

2. ”Tlacateccatl” – aztekisk general. Gillar dels för att det är omöjligt att uttala, dels för att det betyder ”den som skär män”. Ärligt och rättframt.

3. Alla finska grader (och nu även svenska) som börjar med ”över-” Mitt personliga mål är att bli befordrad från furir till överfurir för det känns så oerhört #redigareförr.

4. ”General der Panzertruppe”: låter tungt. Så enkelt är det.

5. ”Master Chief”: typ förvaltare, OR-9, i amerikanska flottan. Jag är partisk till den graden efter alla timmar Halo jag spelat. Dessutom verkar det vara en så badass grad att ha, riktig vinkelmaffia/untouchable.

Officerstidningen är Officersförbundets medlemstidning och bedriver självständig journalistisk bevakning av försvars- och säkerhetsfrågor.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Officerstidningens nyhetsbrev kommer två gånger i månaden och ger dig nyheter från Officerstidningen direkt till din inkorg.

    Jag godkänner att Officerstidningen sparar mina uppgifter.

    Varannan anställd i Försvarsmakten har upplevt tystnadskultur och ju högre upp i organisationen man kommer desto mer utbrett är det. Arbetsställen som präglas av den här typen av problem riskerar att tappa i förtroende och bli mindre effektiva än andra. Det visar forskning om tystnadskultur och destruktivt ledarskap som publicerats de senaste åren.

    Linda Sundgren
    Tystnadskultur
    På arbetsplatser med tystnadskultur riskerar den som för fram kritik att hamna i social och karriärmässig karantän.

    Foto: Björn Öberg

    Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

    Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

    I december publicerade Officerstidningen en artikel som beskrev problem med tystnadskultur vid Försvarsmaktens underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC. Chefer anklagades för att hålla varandra om ryggen och medarbetare vågade inte lyfta kritik av rädsla för repressalier. Efter den publiceringen hörde personal från andra förband av sig och berättade om liknande problem hos dem. Däribland ett skyddsombud som efter att ha lyft allvarliga arbetsmiljöproblem blivit motarbetad, förflyttad och nekats befattningar som han varit kvalificerad för med oklar motivering.

    ”Jag och flera kollegor har försökt att lyfta arbetsmiljöproblem, men vi har mötts av en ovilja att agera och i vissa fall av direkta repressalier. Jag upplever att det finns en stark kultur av mörkläggning, intern korruption och att personal som försöker följa arbetsmiljöregler motarbetas”, skriver han till Officerstidningen.

    En yrkesofficer berättar hur nära relationer mellan vissa medarbetare och chefer på hans förband påverkar beslut och arbetsmiljö på ett negativt sätt. Den som för fram kritik riskerar försämrade karriärmöjligheter och att skällas ut offentligt.

    – Cheferna tar inte sitt ansvar som arbetsgivare och de gömmer sig bakom kommandostyrning och order. Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån, säger han.

    Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån.

    Under senare år har det forskats allt mer inom området tystnadskultur. I början av året publicerades en vetenskaplig artikel i Scandinavian Journal of Psychology, baserad på en studie om destruktivt ledarskap i den svenska försvarsmakten. Enligt studien har runt hälften av de drygt 850 försvarsmaktsanställda som deltog i undersökningen någon gång upplevt inslag av tystnadskultur, antingen på sitt nuvarande förband eller hos en tidigare organisationsenhet. Studien leddes av Maria Fors Brandebo vid Institutionen för ledarskap och ledning på Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar om destruktivt ledarskap och tystnadskultur i Försvarsmakten sedan ett 20-tal år.

    – Tystnadskultur är ganska vanligt i Försvarsmakten och när jag presenterarar vår forskning för officerare är det fler som säger att de känner igen sig än de som inte gör det. Ibland blir jag förvånad över deras öppenhet i de här frågorna. Många gånger konstaterar de bara att ’så här är det’, säger Maria Fors Brandebo. 

    Maria Fors Brandebo, Försvashögskolan

    Maria Fors Brandebo

    Försvarshögskolan

    Forskning visar att det finns skillnader i tystnadskulturens utbredning inom olika yrkes- och åldersgrupper i Försvarsmakten. Bland annat är yngre militärer längre ner i organisationen och civila medarbetare mer benägna att säga ifrån än yrkesofficerare som kommit längre i karriären.

    – Ju högre upp i hierarkin man kommer desto vanligare tycks det vara med tystnadskultur. Sannolikt beror det på att individer på lägre nivå har mindre att förlora än de högre upp. Att riskera att behöva lämna uniformen efter många år i yrket kan vara ett enormt steg jämfört med en yngre medarbetare eller civilanställd som byter jobb, säger Maria Fors Brandebo. 

    Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak), sedan årsskiftet en del av Arbetsmiljöverket, publicerade i höstas forskningsstudien Tystnadskultur på arbetsplatser. Av de cirka 7 000 personer från olika branscher och sektorer som deltog i studien, hade 26 procent upplevt tystnadskultur.

    – Vi såg att tystnadskultur är något vanligare i offentlig sektor än i det privata näringslivet, säger Lotta Dellve, professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet som var forskningsledare för studien från Mynak och fortsätter: 

    – Ibland är den som utövar tystnadskultur väldigt medveten om sitt agerande medan det i andra fall handlar om att man gör på ett visst sätt därför att man ’alltid har gjort så’.

    Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden.

    Arbetsplatser med tystnadskultur präglas av tre samspelande faktorer, enligt Mynaks rapport: tystnad (rädsla eller ovilja att säga ifrån), censur (att tysta varandra) och dövhet (en ledning som inte lyssnar och som förnekar problem). Skälen till att individer skapar tystnadskultur varierar. Medarbetares tystnad kan bero på en rädsla för repressalier eller på att det upplevs som meningslöst att säga ifrån. Den som censurerar andra kan göra det för att exempelvis gynna den egna karriären medan nonchalans mot kritik kan bero på att chefer vill slippa omhänderta besvärliga frågor eller vill undvika att framstå i dålig dager uppåt i organisationen.

    – Vanligast är att man upplever dövhet i organisationen, hela 42 procent uppgav det. 30 procent hade upplevt tystnad och 24 procent censur. Till viss del skiljer sig resultaten åt mellan män och kvinnor. Vi ser att män oftare censurerar varandra medan kvinnor oftare upplever organisatorisk dövhet, säger Lotta Dellve.

    Lotta Dellve

    Lotta Dellve

    Professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet

    Medarbetare som inte vill anpassa sig till tystnadskulturen riskerar att bli motarbetade och utsatta på olika sätt. Det kan handla om social utfrysning, att bli förfördelad i fråga om exempelvis kurser och utbildningar eller en utebliven befordran. 

     – Den som inte anpassar sig riskerar att pekas ut som sårbar och svag, framför allt på mansdominerade arbetsplatser. Du kan också hamna utanför gemenskapen. På chefsnivå kan vi se att linjechefer som går mot normen i organisationen visserligen har en starkare röst att använda uppåt, men även de riskerar att bli utfrysta. De håller sig därför ängsligt undan och filtrerar kommunikationen uppåt, säger Lotta Dellve.   

    Maria Fors Brandebo ser liknande mönster av konsekvenser för dem som går emot tystnadskutlur i Försvarsmakten. Medarbetare som ifrågasätter missförhållanden eller lyfter problem kan hållas tillbaka på olika sätt.

    – Chefer kan genom sitt agerande skapa en oro och rädsla för repressalier som gör att medarbetarna slutar att säga ifrån och försöka påverka. I vår senaste studie såg vi också att den som inte fick gehör hos närmaste chef och därför valde att gå till högre chef, kunde få höra att man inte ska skvallra på chefen, säger Maria Fors Brandebo.

    Hon berättar att den studien också visade tydliga skillnader mellan hur civila och militära medarbetare agerar.

    – Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden. De vill inte vara besvärliga och riskera att hamna i frysfacket. Militärer är ofta otroligt tåliga och står ut med mycket, säger hon och fortsätter.

    – Civila medarbetare som upplevde problem gick oftare till sin närmaste chef, till högre chef eller till HR, men då kunde de få höra att de inte passade in i organisationen. De visste inte det militärer vet, att man inte ska säga ifrån eller göra något som kan få chefen att framstå i dålig dager. När vi frågade de här individerna vilket råd de skulle ge till andra i samma situation, sa de att ’säg ingenting och gör ingenting. Det blir bara värre då ’.  

    Tystnadskultur

    Illustration: Björn Öberg

    Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.

    – Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.

    Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.

    – Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.

    En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.

    – Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.

    Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.

    – Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.

    Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.

    – Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.

    – Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.

    Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.

    –Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.

    Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.

    – Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon. 

    Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.

    – De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.

    Fakta

    Tecken som pekar på ­tystnadskultur

    • En underförstådd gemensam uppfattning att tystnad är den lämpliga reaktionen på ­kritiska frågor.
    • Att det finns en rädsla för repressalier om man lyfter problem.
    • Att det finns en uppfattning att det är meningslöst att lyfta problem eftersom chefer/ledning ändå inte lyssnar.
    • Att medarbetare som vill lyfta kritiska frågor tystas av kollegor.
    • Att kritik som förs fram under arbetsplats­träffar och andra möten inte dokumenteras, hanteras och följs upp på ett korrekt sätt.


    Källa: Forskningsrapporterna Tystnadskultur på arbetsplatser och Den destruktiva loopen

     

    Åtgärder för att lösa problemen

    Lotta Dellve och Maria Fors Brandebo om åtgärder för att lösa problem med tystnadskultur:

    • Byt ut de chefer som sprider en toxisk stämning och som har bidragit till att skapa tystnadskultur. Dessa chefer saknar tillit och förtroende hos medarbetarna och kan inte vara med och lösa de problemen som de själva varit med att skapa.
    • Ta hjälp av en utomstående resurs eller chefer högre upp i organisationen under en övergångsperiod.
    • Skapa arenor för kommunikation som veckomöten, arbetsplatsträffar och skyddskommittémöten. Ta kritik på ­allvar och var noga med att dokumentera, åtgärda och återkoppla till med­arbetarna.
    • Skapa rutiner för att omhänderta situationer där medarbetare inte får gehör hos cheferna i ­linjen. Som att inrätta en visselblåsarfunktion och informera om hur den fungerar.
    • Räkna med att det kommer ta tid att återskapa tillit och förtroende i organisationen, ibland ett år eller mer.
    Ur arkivet: