Senast publicerat
Senast publicerat:

”Gör officerares yrkesexamen mer ändamålsenlig”

Överstelöjtnant Fredric Westerdahl, doktorand och lärare vid Försvarshögskolan. Tidigare chef för kadettbataljonen vid Militärhögskolan Karlberg.

Foto: Försvarsmakten

Detta är en insändare. Åsikterna i texten är skribentens egna.

För att stärka Sveriges förmåga att försvara oss och våra allierade behöver officersutbildningen stärkas. Officersprogrammet vid Försvarshögskolan behöver reformeras i grunden. Nya officerares förmåga att leda förband, med vinnande taktik och stridsteknik, behöver prioriteras. Den grundläggande officersutbildningen för nya officerare behöver främst ge de färdigheter yrket kräver och bygga på vetenskaplig grund samt beprövad erfarenhet. I dag får officerare en yrkesexamen utan ett yrkesspecifikt huvudområde – till skillnad från alla andra statliga yrkesutbildningar. Det gör tyvärr att utvecklingen av vår försvarsförmåga begränsas.

I Officersprogrammets alumnenkät som genomfördes förra året tillfrågades yrkesofficerare om nyttan av utbildningen utifrån erfarenheterna av att ha jobbat som officerare i mellan fyra och fem år. Med några års erfarenhet i sitt yrke uppger officerare att programmet gav ”inte i tillräckligt hög grad sådana behörigheter och praktiska kompetenser som krävs i de initiala befattningarna”.

Lägst medelvärde (3,2) får påståendet att Officersprogrammet bidrog till att utveckla de faktakunskaper och färdigheter som behövdes i de första befattningarna. Näst lägst medelvärde (3,8)” får påståendet att programmet förberedde respondenten väl för yrkeslivet. […] ”Högst medelvärde ges frågan om vetenskapligt förhållningssätt […] (4,9)”.

Yrkesofficerarna uppfattar att ”programmet erbjöd alltför lite praktik i form av truppföring eller annan befälsföring”. Det är bra att Försvarshögskolan, efter att i 18 år ha ansvarat för att utfärda yrkesexamen till officerare, äntligen undersökt hur yrkesofficerare uppfattar att Officersprogrammet förberedde dem för yrket. Resultatet borde inte vara oväntat, då såväl företrädare för Försvarsmakten, Officersförbundet, och debattörer återkommande gett uttryck för att officerarna efter yrkesexamen från Officersprogrammet har haft betydande brister i färdigheter de behöver i sitt yrke.

För att nämna några har det på Militär debatt publicerats texter av Ola Sandberg, tidigare militär lärare vid FHS, som skrev ett inlägg under rubriken ”Officersutbildning: Akademisering eller teoretisering?” samt av Martin Schüler, doktor i arbetsintegrerat lärande, som skrev om ”En annan typ av officersutbildning”.

Svensk grundläggande officersutbildning behöver ge nya officerare de färdigheter som de behöver för att känna att de är väl förberedda för sina första år i yrket.

Ukrainska arméns grundläggande officersutbildning har fokuserat om till förmåga leda strid med kompani och pluton, i stället för fokus på högre förbandsnivåer och samhällsvetenskapliga teorier om krig. De ukrainska erfarenheterna från kriget tydliggör att nya officerare först behöver överleva i sina första jobb. Konsekvenserna av brister i de praktiska kompetenser som krävs för att leda strid kan bli ödesdigra. Nyttan av kunskaper officerare inte kommer att praktisera i yrket är begränsad, såsom att behärska samhällsvetenskapliga forskningsmetoder vilka inte används i yrkesutövningen. Natoallierade Estlands militära akademi ger en treårig grundläggande officersutbildning som förbereder studerande för yrkeslivet som plutonchef och kompanichef.

Sebastian Larsson, doktor i krigsvetenskap, har skrivit i bland annat Officerstidningen om att Sveriges nuvarande grundläggande officersutbildning är en av de mest akademiserade i världen. Nuvarande officersutbildning utgörs helt av samhällsvetenskapliga ämnen, ett val som Sverige är ensam om i Nato. Även svensk grundläggande officersutbildning behöver ge nya officerare de färdigheter som de behöver för att känna att de är väl förberedda för sina första år i yrket. Allt för många nya officerare lämnar yrket efter bara några år.

Försvarshögskolan valde 2006 att huvudområdet för Officersprogrammets yrkesexamen ska utgöras av det samhällsvetenskapliga ämnet krigsvetenskap, istället för ett för officersyrket specifikt huvudområde. Alla andra svenska yrkesexamina har huvudområden vilka är ämnesspecifika för det yrke som yrkesexamen avser. Sjuksköterskeexamen har vårdvetenskap med inriktning på omvårdnad, och på motsvarande sätt har alla andra yrkesexamina, som exempelvis högskoleingenjörsexamen och sjökaptensexamen sina för yrket specifika huvudområden.

Högskoleförordningens examensordning specificerar att yrkesexamina skiljer sig från generella examina i att yrkesexamina innehåller ytterligare mål utöver de allmänna målen och avser utbildning till yrken med behörighet av särskilt stort intresse för staten. Förmåga att leda strid är inte ens uttryckt som ett mål för Officersexamen enligt Förordning för Försvarshögskolan från 2007.

Huvudområdet för en officersexamen borde vara ett för yrket eget huvudområde, som för alla andra svenska yrkesexamina. För exempelvis yrkesexamen som högskoleingenjör är det självklart att utbilda på gällande standarder i respektive bransch. Vid Försvarshögskolan är det inte självklart att utbilda i gällande standarder som allierad i Nato. Militära standarder och doktriner är inte vetenskapliga publikationer och anses därför inte passa som kurslitteratur i samhällsvetenskap. En konsekvens är att jämfört med officersutbildning i andra Nato-länder ges i svensk officersutbildning mindre utrymme för de studerande att bygga sina färdigheter att använda i Nato överenskomna militära begrepp och metoder.

Att bedriva officersutbildning som samhällsvetenskap är i internationell jämförelse unikt för Sverige.

Kurser i krigsvetenskap är utformade likt samhällsvetenskapliga kurser vilka leder till generella kandidatexamina. Yrkesexamen som officer behöver ge den förmåga yrket kräver, men motsvarar nu väsentligen en kandidatexamen i det samhällsvetenskapliga ämnet krigsvetenskap. Att bedriva officersutbildning som samhällsvetenskap är i internationell jämförelse unikt för Sverige.

Stridsteknik och taktik är inte samhällsvetenskap, men nuvarande utbildning vid officersprogrammet sker enbart inom ramen för samhällsvetenskapliga ämnen. Ett för officersyrket eget huvudområde behöver därför inrättas. Samhällsfenomen kan studeras med samhällsvetenskapliga metoder, begrepp och teorier. Det betyder inte att professioner i samhället bäst utbildas med samhällsvetenskap.

Medicinska operationer utförs av läkare och sjuksköterskor med yrkesexamina i egna yrkesspecifika huvudområden. Flygplan konstrueras av ingenjörer med yrkesexamen i eget yrkesspecifikt huvudområde. Varför ska inte militära operationer ledas av officerare med yrkesexamen i eget yrkesspecifikt huvudområde byggt på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet?

Officerare ska efter yrkesexamen kunna leda förband i strid. Färdighet att leda militära operationer ges mindre utrymme i utbildningen till förmån för teoretiska kunskaper om samhällsvetenskapliga forskningsmetoder. Yrkesofficerare med yrkeserfarenhet av att leda förband tjänstgör som militära lärare vid Försvarshögskolan, men möjligheterna att utbilda blivande officerare i militära metoder och militära begrepp trängs undan när även kurser i taktik i stället examineras med fokus på samhällsvetenskapliga metoder och begrepp.

Risken med så få militärer som examinatorer i taktik är urholkning av den militära professionens kärnkompetens.

Människor fokuserar på att bli bra på vad de prövas på. Vilka som prövar har då betydelse. Av Officersprogrammets kurser i krigsvetenskap under 2024 avsåg 14 av 20 kurser att utbilda i taktik i olika former. Endast tre (3) av examinatorerna för dessa krigsvetenskapliga kurser var yrkesofficerare. Militära lärare äger egen yrkeserfarenhet av det yrke som utbildningen avser och de många olika militära kompetenser officersyrket innefattar, men är examinatorer i ytterst få av kurserna. Risken med så få militärer som examinatorer i taktik är urholkning av den militära professionens kärnkompetens.

Den samhällsvetenskapliga forskning som görs vid Försvarshögskolan är av stor betydelse för vårt samhälle i rådande omvärldsläge. Med ett inrättat eget ämne för officersyrket som huvudområden för officersexamen, kan samhällsvetare vid Försvarshögskolan ägna mer av sin tid till forskning, och mindre tid åt att utbilda blivande officerare i fler samhällsvetenskapliga metoder och begrepp än vad som behövs för att utöva officersyrket.

Praktiken i officersyrket skulle stödjas av en mer praktiskt inriktad forskning, där resultat kan omsättas i yrkesverksamheten. Med ett för officersyrket eget huvudområde kan bättre utrymme ges för forskning som inte är främst abstrakt teoretisk utan praktiskt tillämpad.

Om grundläggande officersutbildning skulle göras som uppdragsutbildning, på samma sätt som Högre officersprogrammet redan är, hade Försvarsmakten av Försvarshögskolan kunnat beställa till innehåll specificerad officersutbildning. Försvarshögskolan kan välja att inrätta ett eget yrkesspecifikt huvudområde för officerare.

Våra folkvalda lagstiftare bör snarast fatta de beslut som behövs för inrättande av ett eget yrkesspecifikt huvudområde för officersexamen. En ny förordning för Försvarshögskolan som anger förmåga att leda eget förband i strid som ett tydligt mål för officersexamen vore särskilt välkommen.

Fredric Westerdahl

Fredric Westerdahl

Doktorand och lärare vid FHS

Om överstelöjtnant Fredric Westerdahl: Tidigare chef för kadettbataljonen vid Militärhögskolan Karlberg. Masterexamen i Military Arts and Science, U.S. Army Command and General Staff College. Styrelseledamot i Officersförbundets officersförening på Försvarshögskolan.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev!

Officerstidningens nyhetsbrev kommer två gånger i månaden och ger dig nyheter från Officerstidningen direkt till din inkorg.

    Jag godkänner att Officerstidningen sparar mina uppgifter.

    Varannan anställd i Försvarsmakten har upplevt tystnadskultur och ju högre upp i organisationen man kommer desto mer utbrett är det. Arbetsställen som präglas av den här typen av problem riskerar att tappa i förtroende och bli mindre effektiva än andra. Det visar forskning om tystnadskultur och destruktivt ledarskap som publicerats de senaste åren.

    Linda Sundgren
    Tystnadskultur
    På arbetsplatser med tystnadskultur riskerar den som för fram kritik att hamna i social och karriärmässig karantän.

    Foto: Björn Öberg

    Den här artikeln är en del av en serie artiklar om tystnadskultur i Försvarsmakten.

    Hälften av Försvarsmaktens anställda har någon gång upplevt tystnadskultur under sin tjänstgöring. Det visar en forskningsrapport från Försvarshögskolan. Att åtgärda problemen kan vara både svårt och tids­­krävande, men nu pågår ett arbete vid Försvarsstabens HR-avdelning med att ta fram ett analysverktyg för att upptäcka den här typen av destruktivt ledarskap ute på förbanden.

    I december publicerade Officerstidningen en artikel som beskrev problem med tystnadskultur vid Försvarsmaktens underrättelse- och säkerhetscentrum, FM undsäkC. Chefer anklagades för att hålla varandra om ryggen och medarbetare vågade inte lyfta kritik av rädsla för repressalier. Efter den publiceringen hörde personal från andra förband av sig och berättade om liknande problem hos dem. Däribland ett skyddsombud som efter att ha lyft allvarliga arbetsmiljöproblem blivit motarbetad, förflyttad och nekats befattningar som han varit kvalificerad för med oklar motivering.

    ”Jag och flera kollegor har försökt att lyfta arbetsmiljöproblem, men vi har mötts av en ovilja att agera och i vissa fall av direkta repressalier. Jag upplever att det finns en stark kultur av mörkläggning, intern korruption och att personal som försöker följa arbetsmiljöregler motarbetas”, skriver han till Officerstidningen.

    En yrkesofficer berättar hur nära relationer mellan vissa medarbetare och chefer på hans förband påverkar beslut och arbetsmiljö på ett negativt sätt. Den som för fram kritik riskerar försämrade karriärmöjligheter och att skällas ut offentligt.

    – Cheferna tar inte sitt ansvar som arbetsgivare och de gömmer sig bakom kommandostyrning och order. Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån, säger han.

    Jag kämpar med näbbar och klor för att få åka på uppdrag till andra ställen. Det är jätteskönt att komma bort härifrån.

    Under senare år har det forskats allt mer inom området tystnadskultur. I början av året publicerades en vetenskaplig artikel i Scandinavian Journal of Psychology, baserad på en studie om destruktivt ledarskap i den svenska försvarsmakten. Enligt studien har runt hälften av de drygt 850 försvarsmaktsanställda som deltog i undersökningen någon gång upplevt inslag av tystnadskultur, antingen på sitt nuvarande förband eller hos en tidigare organisationsenhet. Studien leddes av Maria Fors Brandebo vid Institutionen för ledarskap och ledning på Försvarshögskolan. Hon forskar och undervisar om destruktivt ledarskap och tystnadskultur i Försvarsmakten sedan ett 20-tal år.

    – Tystnadskultur är ganska vanligt i Försvarsmakten och när jag presenterarar vår forskning för officerare är det fler som säger att de känner igen sig än de som inte gör det. Ibland blir jag förvånad över deras öppenhet i de här frågorna. Många gånger konstaterar de bara att ’så här är det’, säger Maria Fors Brandebo. 

    Maria Fors Brandebo, Försvashögskolan

    Maria Fors Brandebo

    Försvarshögskolan

    Forskning visar att det finns skillnader i tystnadskulturens utbredning inom olika yrkes- och åldersgrupper i Försvarsmakten. Bland annat är yngre militärer längre ner i organisationen och civila medarbetare mer benägna att säga ifrån än yrkesofficerare som kommit längre i karriären.

    – Ju högre upp i hierarkin man kommer desto vanligare tycks det vara med tystnadskultur. Sannolikt beror det på att individer på lägre nivå har mindre att förlora än de högre upp. Att riskera att behöva lämna uniformen efter många år i yrket kan vara ett enormt steg jämfört med en yngre medarbetare eller civilanställd som byter jobb, säger Maria Fors Brandebo. 

    Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak), sedan årsskiftet en del av Arbetsmiljöverket, publicerade i höstas forskningsstudien Tystnadskultur på arbetsplatser. Av de cirka 7 000 personer från olika branscher och sektorer som deltog i studien, hade 26 procent upplevt tystnadskultur.

    – Vi såg att tystnadskultur är något vanligare i offentlig sektor än i det privata näringslivet, säger Lotta Dellve, professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet som var forskningsledare för studien från Mynak och fortsätter: 

    – Ibland är den som utövar tystnadskultur väldigt medveten om sitt agerande medan det i andra fall handlar om att man gör på ett visst sätt därför att man ’alltid har gjort så’.

    Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden.

    Arbetsplatser med tystnadskultur präglas av tre samspelande faktorer, enligt Mynaks rapport: tystnad (rädsla eller ovilja att säga ifrån), censur (att tysta varandra) och dövhet (en ledning som inte lyssnar och som förnekar problem). Skälen till att individer skapar tystnadskultur varierar. Medarbetares tystnad kan bero på en rädsla för repressalier eller på att det upplevs som meningslöst att säga ifrån. Den som censurerar andra kan göra det för att exempelvis gynna den egna karriären medan nonchalans mot kritik kan bero på att chefer vill slippa omhänderta besvärliga frågor eller vill undvika att framstå i dålig dager uppåt i organisationen.

    – Vanligast är att man upplever dövhet i organisationen, hela 42 procent uppgav det. 30 procent hade upplevt tystnad och 24 procent censur. Till viss del skiljer sig resultaten åt mellan män och kvinnor. Vi ser att män oftare censurerar varandra medan kvinnor oftare upplever organisatorisk dövhet, säger Lotta Dellve.

    Lotta Dellve

    Lotta Dellve

    Professor i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet

    Medarbetare som inte vill anpassa sig till tystnadskulturen riskerar att bli motarbetade och utsatta på olika sätt. Det kan handla om social utfrysning, att bli förfördelad i fråga om exempelvis kurser och utbildningar eller en utebliven befordran. 

     – Den som inte anpassar sig riskerar att pekas ut som sårbar och svag, framför allt på mansdominerade arbetsplatser. Du kan också hamna utanför gemenskapen. På chefsnivå kan vi se att linjechefer som går mot normen i organisationen visserligen har en starkare röst att använda uppåt, men även de riskerar att bli utfrysta. De håller sig därför ängsligt undan och filtrerar kommunikationen uppåt, säger Lotta Dellve.   

    Maria Fors Brandebo ser liknande mönster av konsekvenser för dem som går emot tystnadskutlur i Försvarsmakten. Medarbetare som ifrågasätter missförhållanden eller lyfter problem kan hållas tillbaka på olika sätt.

    – Chefer kan genom sitt agerande skapa en oro och rädsla för repressalier som gör att medarbetarna slutar att säga ifrån och försöka påverka. I vår senaste studie såg vi också att den som inte fick gehör hos närmaste chef och därför valde att gå till högre chef, kunde få höra att man inte ska skvallra på chefen, säger Maria Fors Brandebo.

    Hon berättar att den studien också visade tydliga skillnader mellan hur civila och militära medarbetare agerar.

    – Vi såg att militära medarbetare oftare bet ihop. De tänkte att antingen kommer jag att byta befattning snart eller också gör chefen det, då är det inte värt att ta striden. De vill inte vara besvärliga och riskera att hamna i frysfacket. Militärer är ofta otroligt tåliga och står ut med mycket, säger hon och fortsätter.

    – Civila medarbetare som upplevde problem gick oftare till sin närmaste chef, till högre chef eller till HR, men då kunde de få höra att de inte passade in i organisationen. De visste inte det militärer vet, att man inte ska säga ifrån eller göra något som kan få chefen att framstå i dålig dager. När vi frågade de här individerna vilket råd de skulle ge till andra i samma situation, sa de att ’säg ingenting och gör ingenting. Det blir bara värre då ’.  

    Tystnadskultur

    Illustration: Björn Öberg

    Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.

    – Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.

    Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.

    – Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.

    En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.

    – Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.

    Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.

    – Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.

    Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.

    – Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.

    Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.

    – Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.

    Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.

    –Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.

    Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.

    – Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon. 

    Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.

    – De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.

    Fakta

    Tecken som pekar på ­tystnadskultur

    • En underförstådd gemensam uppfattning att tystnad är den lämpliga reaktionen på ­kritiska frågor.
    • Att det finns en rädsla för repressalier om man lyfter problem.
    • Att det finns en uppfattning att det är meningslöst att lyfta problem eftersom chefer/ledning ändå inte lyssnar.
    • Att medarbetare som vill lyfta kritiska frågor tystas av kollegor.
    • Att kritik som förs fram under arbetsplats­träffar och andra möten inte dokumenteras, hanteras och följs upp på ett korrekt sätt.


    Källa: Forskningsrapporterna Tystnadskultur på arbetsplatser och Den destruktiva loopen

     

    Åtgärder för att lösa problemen

    Lotta Dellve och Maria Fors Brandebo om åtgärder för att lösa problem med tystnadskultur:

    • Byt ut de chefer som sprider en toxisk stämning och som har bidragit till att skapa tystnadskultur. Dessa chefer saknar tillit och förtroende hos medarbetarna och kan inte vara med och lösa de problemen som de själva varit med att skapa.
    • Ta hjälp av en utomstående resurs eller chefer högre upp i organisationen under en övergångsperiod.
    • Skapa arenor för kommunikation som veckomöten, arbetsplatsträffar och skyddskommittémöten. Ta kritik på ­allvar och var noga med att dokumentera, åtgärda och återkoppla till med­arbetarna.
    • Skapa rutiner för att omhänderta situationer där medarbetare inte får gehör hos cheferna i ­linjen. Som att inrätta en visselblåsarfunktion och informera om hur den fungerar.
    • Räkna med att det kommer ta tid att återskapa tillit och förtroende i organisationen, ibland ett år eller mer.
    Ur arkivet: