Senast publicerat

Senast publicerat:

Tidigare specialförbandschefen Hans Ilis-Alm om vikten av samverkan i fält

Hans Ilis-Alm har lång erfarenhet av samverkan under pressade förhållanden.

Vad innebär samverkan ute på fältet i Afrika och Mellanöstern eller i staber, och hur skapas den? Överste Hans Ilis-Alm, tidigare officer och specialförbandschef, i dag lärare på Försvarshögskolan har erfarenheter av samverkan på olika nivåer och i olika miljöer.

Josefine Owetz

2023-04-13

Text: Per Lunqe.

Hans Ilis-Alm har erfarenheter av samverkan både från fältet och från stabsmiljö. I ett pågående forskningsprojekt om samverkan som Centrum för studier av militär och samhälle, CSMS, genomför på uppdrag av Försvarsmakten, ger han sin syn på området. I projektet medverkar både militära och civila befattningshavare. Utifrån egna erfarenheter av samverkan går de på djupet och utforskar när samverkan fungerar och när den inte gör det.

Forskningsprojektet ska bidra till att ta fram kunskaper på samverkansområdet. Ett syfte är att stärka förmågan till samverkan i totalförsvaret. Resultaten från arbetet kommer att presenteras i flera olika former. Vetenskapliga artiklar och boken ”Uppdrag Samverkan – samarbete när det gäller” är under arbete. I augusti arrangerar CSMS en konferens i Stockholm på temat ”Nato in the Nordics”, där samverkan kommer att vara ett viktigt tema.

Liknande läsning:

Dåvarande specialförbandschefen Hans Ilis-Alm minns en tillspetsad samverkanssituation på den kongolesiska landsbygden sommaren 2003. Han var ställföreträdande chef för en styrka med soldater från Sverige och Frankrike. Några timmar före dem går en svensk-fransk patrull som ska bedöma risken för att möta motstånd. Huvudstyrkan får ett radioanrop. Förpatrullen är under kraftig beskjutning.

– De blev utsatta för ett eldöverfall och i den här situationen var deras liv i fara, säger han.

Frågan är om eller hur patrullen ska understödjas. Chefen för förpatrullen bedömer att de är i en prekär situation. Hans Ilis-Alms uppfattning är att det helikopterunderstöd som finns i beredskap ska användas för att beskjuta det som patrullchefen uppfattat som milismän.

– Vi hade beväpnade helikoptrar i standby. Men min direkta chef, den franske styrkechefen som hade eldtillstånd, hans bedömning var en annan.

Utmaningen är att man har en delförståelse av situationen, min uppfattning var att några av våra soldaters liv stod på spel, baserat på de rapporter jag fick.

I den inledande fasen tvekar den franske chefen att beordra upp helikoptrarna vilket skapar stor frustration hos Hans Ilis-Alm. När helikoptrarna väl sätts in rapporterar besättningarna att de har problem att urskilja miliserna från civila i området. De bedömer från sin position att civila kan dö vid en attack och därigenom också eskalera konflikten. Den bilden har den franske chefen som står i kontakt med helikopterstyrkan, men inte Hans Ilis-Alm.

– Vår patrullchef på plats menade att han kunde visa in mot de attackerande miliserna. Men det var en stökig situation där jag bedömde att risken för att våra soldater kunde komma till skada var stor. Min uppfattning var att vi skulle använda luftunderstöd. Det ville inte min franske chef.

Situationen löste sig till slut och allt gick bra. Hans Ilis-Alm menar att hans chef tog rätt beslut. Men det var en pressad samverkanssituation.

Ni hade olika uppfattningar?

– Ja. Det var ett typexempel på att inte ha samverkat tillräckligt före operationen så att vi hade en gemensam syn på hur olika omfall skulle hanteras, till exempel vilka kriterier som skulle gälla för insats av flygunderstöd.

Hur hade ni kunnat göra?

– Det man bör göra om tiden medger är att spela på olika scenarion, så kallad war gaming, och komma fram till vad man ska göra om något inträffar. Då skapar man en gemensam uppfattning mellan den som äger resursen och den som är beroende av den. Alla parter vet vad som gäller.

Din franske chef hade kanske mer erfarenhet, och såg situationen bättre?

– Jag måste lita på honom. Han ägde understödet, men vi såg inte situationen och hade ingen överblick över området. Patrullchefen såg det omedelbara, men såklart utan överblick över terrängen i stort. Han befann sig mitt i en eldstrid. Jag och min chef hade en momentan konflikt.

I den situationen, vilka problem såg du?

– Utmaningen är att man har en delförståelse av situationen, min uppfattning var att några av våra soldaters liv stod på spel, baserat på de rapporter jag fick. Min chef hade inte samma perception av läget. Det primära för mig var att se till deras säkerhet. Jag var väldigt fokuserad på det.

Du har lång erfarenhet av olika typer av militär samverkan inom EU:s insatser. Hur blir samverkan bra?

– Redan i det inledande skedet är det väldigt viktigt att ha eller bygga relationer. Inte minst med de nyckelbefattningshavare från det land som ska utgöra framework nation, det vill säga det land som ska leda uppbyggnaden och genomförandet av insatsen.

Samverkan kan även behöva ske med aktörer som har en egen agenda, vilken kan stå i motsatsförhållande till den egna. Här är Hans Ilis-Alm med en milisgrupp i Kongo- Kinshasa.

Under sin tid vid specialförbanden var Hans Ilis-Alm delaktig i planering och genomförande av insatser bland annat på Balkan, i Afghanistan och flera afrikanska länder. Han har sedan också tjänstgjort på militärstrategisk nivå på staber i Bryssel, Stuttgart och USA.

Hans Ilis-Alm kom i början av 2000-talet, som en av flera representanter för olika länder, ofta in som ny aktör i ett sammanhang med ett värdland som efterfrågat insatsen. Det blev förhandlingar om vad som skulle göras.

– Inledningsvis, när Sverige var en ”ny spelare” inom EU:s krishantering, var det alltid mer problematiskt på många plan än vad det senare var när vi var en accepterad aktör med förtroendekapital och nätverk på plats. Det är viktiga framgångsfaktorer. Det handlar också mycket om relationer, från den politiska nivån och ner till oss på genomförandenivå.

De brittiska förband som vi arbetade med på Balkan och i Afghanistan var enkla att bygga relationer med.

Hans Ilis-Alms idealtillstånd är att man har övat och samverkat innan med de länder som är tänkbara framework nations.

– Första gången som jag var ute i en större insats arbetade vi under brittiskt befäl och sedan var det med Frankrike som framework nation. I det senare fallet stötte vi på varandra på förbandsnivå för första gången i själva operationsområdet. Det blev då lite av en speed date där relationen och förtroendet var tvunget att byggas snabbt under pressade förhållanden. De var osäkra på vad vi kunde, vilket mandat vi hade och vad vi var villiga att göra.

Hans Ilis-Alm har goda erfarenheter av att skapa relationer för att möjliggöra samverkan i olika insatsområden.

– De brittiska förband som vi arbetade med på Balkan och i Afghanistan var enkla att bygga relationer med. Det känns som att britter på många sätt står oss kulturellt nära. Med Frankrike var läget något annorlunda inledningsvis då vi inte hade haft någon större kontakt tidigare och således inte kände varandra varken som individer eller förband. Min erfarenhet är dock att fransmännen genom åren har varit mycket bra att ha att göra med under den nu relativt långa relation som funnits sedan 2003.

Du har sagt att man kan planera hur mycket som helst, men verkligheten blir nästan alltid annorlunda. Hur har detta bäring på samverkan i olika situationer?

– Många gånger så förekommer svårigheter i interaktionen med andra partners. Det kan bero på olika saker: personkemi, underliggande intressen och inte minst att man inte har en delad förståelse av situationen och vad som ska åstadkommas. Tyvärr har jag några gånger upplevt problem med samverkan mellan konventionella styrkor och specialförband. Skuldbördan i detta är inte ensidig utan beror ofta på okunskap och förutfattade meningar om varandra. Planeringen ger dock den stora bonuseffekten att man under förberedelsearbete sätter sig in i de flesta påverkansfaktorer och på så vis enklare kan improvisera utifrån hur verkligheten sedan ser ut.

Han betonar vikten av att ha förmåga till anpassning.

– Här kommer ledarskap på olika nivåer in och förmågan att utifrån den aktuella situationen kunna göra de nödvändiga anpassningarna.

FAKTA

Framgångsfaktorer för samverkan enligt Hans Ilis-Alm:

Tydlighet och att skapa rätt förväntningar
Detta förhållningssätt måste genomsyra alla nivåer redan från start. Det handlar om att vara tydlig med vilka förmågor vi har och vad vi kan göra under givna förutsättningar.

Att ha en samverkansperson hos den mottagande chefen och staben
En person som är en kombination av
krigare och diplomat med god social för-
måga. Att vara samverkansofficer ställer krav på tålamod, diplomatisk förmåga och samtidigt tydlighet och öppenhet.

Förståelse för det faktum attalla aktörer har en egen perception
Det vill säga en unik och subjektiv förståelse av den situation man är satt att lösa tillsammans. Ibland har aktörerna också olika intressen som inte alltid är i harmoni med varandra. Att söka överbrygga detta och sträva efter att tidigt skapa en gemensam situationsförståelse är viktigt. Det är en god investering att ta sig tiden och mödan att göra detta.

Ledarskap
Den utsändande chefen behöver utrusta sin samverkanspersonal med ett mandat att agera inom. Om varje liten fråga måste loopas tillbaka till den utsändande chefen för beslut kommer detta att vara såväl tids- som energikrävande. Således arbeta med en form av uppdragstaktik. Som samverkansofficer behöver man dessutom vara transparent mot övriga parter med sitt mandat.

Access
För de beslut som ligger utanför det till samverkansofficeren delegerade mandatet behöver denne snabbt få access till rätt beslutsfattare på adekvat nivå i den utsändande organisationen. Detta är vad som förväntas av övriga parter och det skapar förtroende och respekt.

Officerstidningen är Officersförbundets medlemstidning och bedriver självständig journalistisk bevakning av försvars- och säkerhetsfrågor.

Fortsatt problem med skaderapporteringen – tio år efter bytet till Prio

Mest läst:

Aktuellt /

Jämställdhet

Noak utreds – årets konferens nära att ställas in

Aktuellt /

Armén

Hundratals miljoner saknades i arméns planering

Intervju /

Jonas Hård af Segerstad

Utbildningschefen: ”Vi behöver precision och inte bara stort antal”

Intervju /

Försvarsdebatt

Taktisk: ”Jag vill att myndigheten ska bli bättre”

Intervju

Jonas Hård af Segerstad

Utbildningschefen: ”Vi behöver precision och inte bara stort antal”

Försvarsmakten behöver inte bara utbilda fler – utan rätt personal för framtidens behov. Med förändringar i officersutbildningen, nya möjligheter till tillsvidareanställning för specialister och en satsning på fler reservofficerare vill flottiljamiral Jonas Hård af Segerstad, utbildningschef på Försvarsstabens genomförandeenhet, skapa ett mer träffsäkert och uthålligt personalförsörjningssystem.

Annica Ögren

2026-11-09

Hur har första halvåret som utbildningschef varit?

– Jättebra. Det här är ett jobb som jag har velat ha. Innan var jag närmast försvarsattaché i Berlin, Tyskland. Det finns flera saker som lockar med den här befattningen. Exempelvis att bygga upp ett system från grundutbildning och genom personutveckling, in i Försvarsmakten så att vi kan fylla upp organisationen på alla nivåer. Samtidigt som vi också behöver säkerställa en balans mellan utbildning, utveckling och personalförsörjning. Nu samlas flera av dessa frågor under en och samma hatt som jag får möjlighet att påverka, det känns både intressant och väldigt roligt.

Vad innebär den nya personalkategorin specialist?

– Att vi kan tillsvidareanställa personal som tidigare har varit gruppbefäl, soldater och sjömän, GSS, på tidsbegränsning. Har man jobbat ett antal år, har kompetens och personlig förmåga som vi kan ha nytta av tillsvidare ska vi få möjlighet att erbjuda tillsvidaretjänst. Det är viktigt att ta tillvara dem som vill vara kvar i Försvarsmakten och som av olika skäl inte vill vidareutbilda sig till officer. På så sätt kan vi behålla kompetenser och skapa anställningstrygghet vilket förhoppningsvis gör att fler GSS stannar längre.

Hur ligger ni till i den här frågan, när kan det bli verklighet?

– Vi har hemställt till regeringen att lägga till den här kategorin i förordningen om Försvarsmaktens personal. Vi formulerar även interna riktlinjer för hur det går till när man anställer, som till exempel vem som beslutar om anställning och vilka tjänstegrader personerna ska ha.

– Målet är att ha detta klart innan årsskiftet, men det hänger ju också på när regeringen kan fatta beslut. Men jag skulle vilja att vi påbörjar anställning i början av nästa år.

Det tar lång tid att utveckla en officer, man är färdig först efter kanske 14 år eftersom det är en blandning av utbildningar, praktisk tjänstgöring och utveckling som behövs.

Det har ju gjorts en del förändringar i det Högre officersprogrammet, HOP. Vilka behov ser du framöver?

– Det är bra att vi har en högre officersutbildning, men jag tror att vi ska se lite annorlunda på den än vad vi gör idag. Vi borde göra HOP 1 obligatorisk, som en del i alla officerares utveckling. Det tar lång tid att utveckla en officer, man är färdig först efter kanske 14 år eftersom det är en blandning av utbildningar, praktisk tjänstgöring och utveckling som behövs.

Vilka förändringar ser du behov av vad gäller HOP?

– Inom HOP 2 ser jag att man bör ha ett mycket snävare urval med betydligt färre utvalda elever som ska gå mot chefspositioner. Alla behöver nämligen inte ha den utbildningen, och vi utbildar lite för många på den som det ser ut idag. Om några år kommer dessutom de stora officersutbildningskullarna från 2010-talet att börja märkas av. Det blir då orimligt att utbilda större mängder då behovet av högre officerare minskar.

– Jämfört med andra länder är det normalt att cirka 10–15 procent av officerarna går den högsta utbildningen. I Sverige har vi haft mer än 50 procent. Med ett snävare urval blir det högre kvalitet på utbildningen. Däremot anser jag att det ska vara möjligt att befordras till överstelöjtnant eller kommendörkapten även utan att ha gått HOP 2, utifrån erfarenhet. Så är det i många andra länder.

Vad sker för tidvis tjänstgörande gruppbefäl, soldater och sjömän (GSS/T) och reservofficerare (RO)?

– Vi behöver bli fler GSS/T och reservofficerare. Vi har ganska många reservofficerare anställda på pappret, men många av dem utbildades för en lång tid sedan. Vi behöver ha betydligt fler yngre, i förbandsnära ålder. Den krigsorganisation som vi bygger upp nu bygger på att vi har väldigt mycket tidvis tjänstgörande, både RO och GSS/T. Där har vi tappat lite.

– GSS/T infördes ursprungligen för att bemanna internationella insatser och inte svenska krigsförband för Sveriges och Natos försvar. Det innebär att vi nu behöver göra det lättare att anställa, utbilda fler reservofficerare och eventuellt minska lite på yrkesofficersutbildningen.

– Det måste också bli lättare att tjänstgöra. Systemet ska hjälpa dem som vill jobba som tidvis tjänstgörande. Några konkreta exempel som vi har bestämt är att reservofficerare och GSS/T som aktivt tjänstgör ska ha uniform uttagen och inte behöva lämna in den efter varje övning. Det ska också vara lättare att kommunicera med personal utanför Försvarsmaktens datasystem och kunna ge arbetstid åt befäl i tidvis tjänstgörande förband även utanför övningar. Idag lägger många ner privat tid för att hålla kontakt med sina förband.

Vad behövs för att det här ska bli verklighet?

– Vi behöver modernisera våra interna bestämmelser utifrån hur verkligheten ser ut. Men det behövs också en förordningsbestämmelse för att kunna ändra maxtiden för hur länge en reservofficer ska få tjänstgöra.

Vad innebär den senaste omstöpningen inom Officersprogrammet?

– Officersprogrammet är fortfarande tre år och fortfarande i Försvarshögskolans regi. Men den första terminen kommer i huvudsak att ske ute i försvarsgrenarna. Detta för att göra kadetterna krigsplaceringsbara redan efter en termin. Vi tycker det är bra att de formas mot sitt yrke. Vi vill också snabbare kunna producera officerare om läget skulle kräva det, och då vill vi göra det på en termin.

– Vi kommer också att styra antagningen lite hårdare så att Officersprogrammet blir en förlängning av den grundutbildning man har gjort. Det innebär att man inte bara kan söka vilken utbildningslinje som helst. Vill man vara stridsvagnsofficer behöver man ha tjänstgjort i ett sådant förband redan under sin grundutbildning.

– Det här bygger på att Officersprogrammet är en fortsättning på det man redan har lärt sig på sin grundutbildning. Vi kommer också styra vilka utbildningsplatser vi erbjuder utifrån våra behov. Vi behöver precision och inte bara stort antal.

Hur har starten för den nya tekniska officersutbildningen gått?

– Den drog igång i september med 33 antagna. Antalet sökande var 140. Den är unik och ny på så sätt att de läser en treårig högskoleingenjörsutbildning initialt på tre olika lärosäten i Sverige. Under sommaruppehållen läser man en officersutbildning som också återkommer den sjunde och sista terminen.

– Efter tre år har eleverna då fått en högskoleingenjörsexamen inom något ämne som vi tycker är relevant för Försvarsmakten, som till exempel maskinteknik eller datateknik. Parallellt får de en officersutbildning med särskilda kunskaper inom teknik och det vet vi att man kommer ha nytta av.

Den första terminen kommer i huvudsak att ske ute i försvarsgrenarna. Detta för att göra kadetterna krigsplaceringsbara redan efter en termin.

Hur ser det ut med värnpliktsvolymerna?

– Det börjar ungefär 9 400 värnpliktiga i år, om några år går vi upp till 12 000. På lång sikt är den volymen fullt tillräcklig för krigsorganisationen. Det pratas ibland om att man borde ta in fler värnpliktiga för man tror att krigsorganisationen då blir större, men det blir den inte, och vi ser inget behov av det. I den takt som vi utbildar i kommer vi ha reserver på ungefär 150 000 värnpliktiga över krigsorganisationen om tio år. Så vi bygger redan väldigt stora reserver.

– Inte heller officersrekryteringen blir så mycket bättre bara för att man tar in fler. När man tar in fler får man efter ett tag inte de som är mest kvalificerade och då blir det inte heller så stor del som klarar officersutbildningen.

– Med 12 000 bygger vi redan upp så stora reserver att det skulle innebära att binda resurser och lägga tid på att utbilda värnpliktiga som inte behövs i organisationen.

Hur ska reserver byggas upp?

– De flesta som vi utbildar stoppas in i krigsorganisationen. Vi bygger också upp förbandsklossar som är knutna till de ordinarie krigsförbanden, som ser likadana ut men som bara är ett ställe där det finns personal. Om man till exempel i ett krig får förluster kan man ersätta förlusterna med de förbandsklossarna. Eller om man har ett långt krig kan man också byta ut ett kompani mot ett annat från reserven, för att få uthållighet. Konceptet är att bygga upp speglingar av de riktiga förbanden.

Hur ser intresset ut för att vilja utbilda sig till reservofficer?

– Vi ser fortsatt att det är och har varit populärt att bli reservare. Men vi ser också att många värnpliktiga är högpresterande och välbildade ungdomar som vill läsa på universitetet efter grundutbildningen, och då ser vi reservofficersyrket som en perfekt möjlighet där man kan göra båda delarna. Det blir som dubbel kompetens för oss.