Maria Fors Brandebo menar att det finns flera parametrar i det militära systemet som bidrar till att skapa en grogrund för tystnadskultur. Bland annat pekar hon på hierarkier och befordringssystem.
– Karriärsystemet gör att du är beroende av positiva omdömen och goda vitsord från högre chefer för att komma vidare. Alltså är det inte bara dina faktiska meriter som avgör om du blir befordrad eller får relevanta befattningar utan också din relation till chefer. Det skapar en rädsla för att gå i klinch med andra. Längre fram är i karriären är det kanske den individen som sitter i en nomineringsnämnd när du ska ansöka om att bli befordrad, säger hon.
Även det sätt på vilket Försvarsmakten leds kan påverka öppenhet och vilja att yttra sig.
– Organisationer som kännetecknas av att man ska följa order och där det är viktigt med lydnad, löper större risk än andra att drabbas av tystnadskultur. I den typen av organisationer är det svårare att samtidigt uppmuntra individer att säga ifrån och påtala fel, brister och misstag. Det kan vara en svår balansgång, säger Maria Fors Brandebo.
En metod som chefer ibland använder för att bemöta kritik om tystnadskultur är att hävda att det endast handlar om ett fåtal missnöjda individer, snarare än en utbredd kultur. Men den typen av respons är något man som chef bör vara försiktig med, menar Maria Fors Brandebo.
– Då skickar man en tydlig signal ut i organisationen att den typen av kritik inte bör lyftas, och då ska det väldigt mycket till om någon annan vågar säga ifrån. Jag brukar säga till chefer som tycker att de har gnälliga medarbetare att de ska vara glada för det. Det visar att det finns tillräckligt mycket tillit för att det ska uppfattas som meningsfullt att lyfta problem. Det är när man inte får höra något som man ska börja bli orolig.
Tystnadskultur kan påverka en arbetsplats på olika sätt. Det kan skada tilliten och förtroendet mellan individer och chefer och hämma motivation, handlingskraft och produktivitet. Det kan också leda till ohälsa med sjukskrivningar som följd och problem med personalförsörjningen.
– Om man inte vågar prata om sådant som är fel eller om det uppfattas som meningslöst för att man ändå inte får gehör, kommer det att påverka organisationens utveckling. Problem försvinner inte bara för att man inte pratar om dem. På arbetsplatser med tystnadskultur brukar folk heller inte trivas särskilt bra och det kan påverka möjligheten att behålla och rekrytera personal, säger Maria Fors Brandebo.
Många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.
Att omvända en arbetsplats där tystnadskultur råder och skapa en sund arbetsmiljö, kräver omfattande insatser, menar forskarna. Det kan handla om personalförändringar, införande av rutiner och nya sätt att förhålla sig till varandra. Maria Fors Brandebo säger att det i grunden handlar om att bygga tillit och förtroende.
– Man behöver jobba med tilliten och många gånger finns det vissa chefer som är symbol för tystnadskulturen och som det saknas tillit för. Då måste man våga byta ut de cheferna för att nå resultat, även om jag vet att det är en ’unpopular opinion’.
Att byta ut chefer är inte den enda åtgärd som krävs. Det måste även till andra insatser.
– Det handlar sällan bara om enstaka chefer utan också om hur individer runt de här cheferna agerat. Du kan ha vänt dig till chefer högre upp i organisationen och till kollegor som du tappat tilliten till. Att återskapa tillit tar väldigt lång tid och det kommer inte att gå från en dag till en annan. Det kanske inte ens räcker med ett år ett två. Man måste tänka långsiktigt, säger Maria Fors Brandebo.
Även Lotta Dellve menar att de chefer som bidragit till att skapa tystnadskultur inte kan vara dem som ska lösa problemet.
–Man behöver ta tag i de chefer som sprider en toxisk känsla på alla nivåer, även de allra högsta nivåerna. Det kan också finnas problem med chefsrekryteringen som man behöver fundera över. Många av de tuffa chefer som står ut länge skapar många problem under sig, säger hon.
Enligt Lotta Dellve behöver man skapa arenor där medarbetare och chefer kan kommunicera med varandra på ett bra sätt. Det kan handla om exempelvis veckomöten och regelbundna arbetsplatsträffar.
– Det handlar om att skapa trygghet för en tillitsfull kommunikation med trygga grupper, trygga chefer och ett tryggt och säkert klimat där kritik tas på allvar. Det är grunden för att kunna lösa problemen, säger hon.
Men enligt Lotta Dellve behöver även de chefer som varit en del tystnadskulturen, bli lyssnade på.
– De har kanske blivit dysfunktionella i det här avseendet därför att de har varit i en kultur väldigt länge där de lärt sig att det är bästa sättet att agera på. Det är så de har överlevt. Men för att kunna åtgärda problemen behöver man definitivt ta in någon utifrån eller från högre upp i organisationen som tar över ansvaret under en period. Det är de organisationer som gjort på det sättet som har lyckats bäst, säger hon.
